Tải bản đầy đủ - 95 (trang)
1 Chiến lược phát triển và mô hình hoạt động của ACB trong giai đoạn2011 - 2015

1 Chiến lược phát triển và mô hình hoạt động của ACB trong giai đoạn2011 - 2015

Tải bản đầy đủ - 95trang

56



thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn ở

khu vực miền Đông và miền Tây nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở

rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp

tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao

năng lực, hoạt động cho các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng

như cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước

nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ

hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.

Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ

thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực

và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều

bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới năm 2015. ACB sẽ nghiên

cứu xác định các mô hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch

theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được

thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp

tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần

được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là

công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro,… Trong năm 2011, ACB sẽ

nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh –

phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết

hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận

hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế

hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu

chiến lược.

ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù

hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các

chuẩn mực, thông lệ quốc tế tốt nhất nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững.



57



3.1.2 Mô hình phát triển đang hướng tới của ACB

ACB đang có chiến lược để trở thành ngân hàng đa năng, một “bách hóa về

tài chính” trong kỷ nguyên toàn cầu hóa của thời đại hiện nay.

Bảng 3.1: MÔ HÌNH NGÂN HÀNG ĐA NĂNG

Tư vấn, môi giới



Lập kế hoạch đầu tư



Bảo hiểm



Đầu tư và bảo lãnh



Ủy thác



Ngân

hàng hiện

đại



Thanh toán



Tín dụng



Tiết kiệm



Quản lý tài sản



Dịch vụ khác

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của ACB)



Hiện nay, tại các NHTM nhiều mảng hoạt động lớn vẫn đang còn bỏ ngỏ

như tư vấn, bảo hiểm, quản lý tài sản,… Điều này về lâu dài sẽ làm hạn chế khả

năng cạnh tranh của các NHTM trước các ngân hàng đa năng của nước ngoài. Vì

vậy, công cuộc hợp nhất các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, đầu tư, thẻ

tín dụng,… dưới một “mái nhà” ngân hàng chính là con đường tất yếu mà ACB cần

phải đi để trở thành một NHTM đa năng, vững mạnh và có vị thế trên thế giới.

Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức

vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các

chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động hướng đến

áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập

khu vực cũng như thế giới thành công. Và một trong những điều kiện cần thiết để

hội nhập quốc tế thành công là việc nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ACB.

Những giải pháp đề xuất cho ACB dưới đây là những giải pháp chủ yếu góp

phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ACB.



58



3.2



Giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB

3.2.1 Nhóm giải pháp góp phần nâng cao hoạt động quản trị, điều hành

và kiểm soát

3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Với những ngành hoạt động trong lĩnh vực tài chính thì con người là nguồn



động lực quan trọng cho tăng trưởng và phát triển và là trung tâm đảm bảo năng lực

tài chính của ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng cần phải quan tâm đến công tác nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực một cách thường xuyên và mang tính chiến lược lâu

dài. ACB có thể thực hiện một số nội dung cơ bản sau:

 Nâng cao chất lượng của công tác đào tạo:

Thực hiện đào tạo cho nhân viên mới, đồng thời kết hợp đào tạo lại cho nhân

viên cũ. Việc ra đời các trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên môn của ACB cũng vì

lí do này. Tuy nhiên, do số lượng nhân viên quá nhiều nên trong thời gian qua trung

tâm đào tạo chưa phát huy được hết vai trò của mình. Nên việc sắp xếp, tổ chức lại

trung tâm đào tạo là thật sự cần thiết nhằm đảm bảo tất cả các đối tượng cán bộ

nhân viên được nâng cao nghiệp vụ định kỳ. Bên cạnh đó, việc nâng cao nghiệp vụ

và kỷ năng cho cán bộ giảng dạy cũng cần phải xem xét vì đa phần cán bộ giảng

dạy chính là nhân viên có kinh nghiệm, làm việc lâu năm tại ACB nên có hạn chế

trong công tác truyền đạt và giảng dạy.

Khi ban hành một sản phẩm mới, cần có chương trình huấn luyện đầy đủ về

nội dung sản phẩm và cách thức thực hiện, tránh trường hợp cùng một sản phẩm

nhưng các nhân viên nghiệp vụ tư vấn cho khách hàng theo các cách hiểu khác

nhau.

Nội dung, chương trình đào tạo cần liên tục đổi mới, hệ thống và chuẩn hóa

phù hợp cho từng đối tượng cán bộ: cán bộ mới, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và

đội ngũ cán bộ quản lý các cấp theo hướng chất lượng và chuẩn mực của các ngân

hàng tiên tiến. Đồng thời, áp dụng và triển khai các hình thức và phương pháp đào



59



tạo thích hợp (đào tạo trong giờ, ngoài giờ; đào tạo tập trung theo khu vực đào tạo

nội bộ hoặc kết hợp với các lớp bên ngoài;…)

Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các ngân

hàng khác. Ngoài kiến thức chuyên môn, ACB cũng nên áp dụng các chương trình

hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên về kiến thức ngoại ngữ, tin học, giao tiếp

nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên.

 Xây dựng chính sách tuyển dụng, đãi ngộ và đề bạt hợp lý:



+ Về chính sách tuyển dụng:

Cần xây dựng chính sách tuyển dụng đúng đắn, xem xét nhu cầu tuyển dụng

và yêu cầu tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí công việc của các phòng ban không

chỉ hiện tại mà xem xét cả nhu cầu trong tương lai.

Thiết lập quy trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách

thức tổ chức thi tuyển công khai hóa thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu

hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan

hệ.

Có chính sách và ưu đãi tuyển dụng những sinh viên giỏi, sinh viên tốt

nghiệp thủ khoa từ các trường Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế và các trường

đại học khác tùy theo nhu cầu và mục đích tuyển dụng.



+ Về chế độ đãi ngộ và đề bạt:

Hiện nay, ACB đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá năng lực của nhân

viên. Hệ thống chỉ tiêu này được định lượng hóa bằng thang điểm. Tuy nhiên thực

tế áp dụng vẫn còn nhiều bất cập, vẫn chưa được thực hiện minh bạch và khoa học.

Khối Quản trị nguồn lực nghiên cứu và cải tiến hệ thống ngạch lương nhân viên, ra

tiến trình nghề nghiệp rõ ràng phù hợp với các tiêu chí đánh giá. Việc thực hiện và

kết quả đánh giá cần được kiểm soát thường xuyên, chặt chẽ nhằm tránh tình trạng

đánh giá chủ quan, cảm tính và không đúng năng lực thực sự của từng nhân viên.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1 Chiến lược phát triển và mô hình hoạt động của ACB trong giai đoạn2011 - 2015

Tải bản đầy đủ ngay(95 tr)

×