Tải bản đầy đủ - 67 (trang)
3 Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khi khảo sát:

3 Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khi khảo sát:

Tải bản đầy đủ - 67trang

44



Bảng 2.15: Hệ thống lương thưởng của công ty

Vị trí/ loại



Tiêu chí



Mức lương/ Phụ Ghi chú

cấp



Lương cứng



Nhân viên văn phòng



Từ



3.000.000 Tùy bằng cấp



VNĐ trở lên

Trình dược viên



Từ



và năng lực



5.000.000 làm việc.



VNĐ trở lên

Phụ

lương



cấp Chế



độ Bảo



bảo hiểm



Bảo



hiểm

hiểm





y



hội Công



ty



đóng



tế 100%.



Bảo hiểm thất nghiệp

Trợ cấp



Trình



dược



viên, 700.000



nhân viên ra ngoài

thường xuyên

Nhân viên văn phòng



100.000



(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự - công ty INNOPHA)

Lương cứng được công ty trả lương tùy theo năng lực, bằng cấp của mỗi

nhân viên. Mỗi bộ phận khác nhau, mức lương cơ bản cũng khác nhau. Nhân viên

bộ phận văn phòng: Mức lương cơ bản 3.000.000 VNĐ trở lên tùy bằng cấp và

năng lực làm việc. Đối với trình dược viên bộ phận kinh doanh: mức lương cơ bản

từ 5.000.000 VNĐ trở lên tùy năng lực và bằng cấp.

Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi được công ty trả bao gồm chế độ bảo

hiểm và các khoản trợ cấp. Chế độ bảo hiểm gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và

bảo hiểm thất nghiệp. công ty đóng toàn bộ, nhân viên không phải đóng bất cứ %

tiền bảo hiểm nào. Các khoản trợ cấp gồm tiền xăng, tiền ăn và tiền điện thoại. Đối

với trình dược viên, nhân viên ra ngoài thường xuyên sẽ được trợ cấp 500.000 VNĐ

tiền xăng xe, 200.000VNĐ tiền điện thoại và cơm trưa. Đối với nhân viên văn

phòng mỗi tháng được công ty phụ cấp 100.000VNĐ tiền điện thoại và cơm trưa.



45



Hàng năm công ty sẽ tổ chức ít nhất 1 chuyến du lịch để nhân viên công ty

có thể giảm áp lực cùng việc, đoàn kết và hoàn thành công việc một cách tốt hơn.

2.3.2.2. Chính sách thưởng

Chính sách thưởng của nhân viên công ty Innopha được phân theo từng bộ

phận. Đối với bộ phận kinh doanh sỉ: trị giá hợp đồng lớn, mỗi hợp đồng nhân viên

được hưởng 1% trị giá của hợp đồng. Đối với nhân viên kinh doanh lẻ, thị trường

chủ yếu là các nhà thuốc, spa, thẩm mỹ viện, mỗi tháng nhân viên đủ doanh số sẽ

được hưởng 6% mức doanh số đạt được sau khi trừ mức doanh số không thưởng.

Mức doanh số không thưởng được tính như sau:

Doanh số không thưởng = Mức lương/8%

Đối với nhân viên văn phòng, mỗi quý nhân viên sẽ được thưởng 10% - 30%

tùy theo đánh giá kết quả làm việc của cấp trên.

Ngoài ra nhân viên sẽ được nhận thêm thưởng vào các ngày lễ, tết dương

lịch, tết âm lịch. Tổng kết nửa năm hoạt động, mỗi bộ phận sẽ có một nhân viên

xuất sắc, sẽ được thưởng một tháng lương.

Nhận xét chung: Thực tế công ty cho thấy thu nhập của nhân viên công ty ổn

định, công ty trả lương nhân viên và thưởng đúng thời gian, tuy nhiên việc tính

thưởng của nhân viên không rõ ràng, thông thường công ty đưa ra chính sách

thưởng vào giữa năm và cuối năm, nhưng khi nhân viên đã làm hết quý I vẫn chưa

có chính sách thưởng và mức doanh số không thưởng cụ thể cho phòng kinh doanh.

Nhân viên không biết mức doanh số cụ thể để cố gắng, do đó gây tâm lý chán nản

cho nhân viên.

Thông qua khảo sát cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với các khoản trợ

cấp của công ty với mức giá trị trung bình là 3.35, tuy nhiên nhân viên vẫn chưa

thấy hài lòng về chế độ tiền thưởng với mức giá trị trung bình là 2.83.

2.3.3. Đặc điểm công việc

Thực tế ở công ty Innopha cho thấy, mọi quyền lực đều tập trung vào tổng

giám đốc công ty, không tiếp nhận nhiều ý kiến của các trưởng phòng, các chính

sách bán hàng và chiết khấu của đại lý thường được ban giám đốc đưa ra theo ý



46



kiến chủ quan, không sát thực tế, do đó những chính sách mới đưa ra thời gian đầu

thường không hiệu quả, sau đó ban giám đốc lại tham khảo ý kiến và đưa ra chính

sách, mất thời gian và chi phí của công ty, nhân viên cũng cảm thấy nhiều áp lực.

Bên cạnh đó đa số nhân viên trong công ty thường đi ra ngoài thường xuyên và đi

công tác xa, chỉ có những nhân viên thực sự yêu thích công việc và chịu được nhiều

áp lực thì mới gắn bó lâu dài với công ty.

Thông qua khảo sát tại công ty cho thấy nhân viên cảm thấy công việc

được giao chưa có mục tiêu rõ ràng, khối lượng công việc ít phù hợp với năng lực,

chr có vị trí tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc.

2.3.4. Cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp

Nhìn chung ở công ty cơ hội thăng tiến chia đều cho nhân viên nếu cố gắng

phát huy. Công ty ưu tiên nhân viên cũ khi muốn tuyển dụng những vị trí quản lý,

do đó khi nhân viên cố gắng hoàn thành công việc của mình xuất sắc thì cơ hội

thăng tiến lên vị trí cao là điều dễ hiểu.

Khi khảo sát nhân viên tại công ty cho thấy nhân viên cảm thấy công ty luôn

tạo điều kiện cho nhân viên được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm

việc, công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực tuy nhiên các chương

trình đào tạo của công ty hiện nay chưa thực sự tốt.

2.3.5 Triển vọng phát triển của công ty:

Qua kết quả khảo sát tại công ty, nhân viên cảm thấy tin tưởng vào kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cũng như khả năng cạnh tranh và điều

kiện phát triển của công ty trong thời gian tới.

2.4. Tác động của việc duy trì nguồn nhân lực đến hoạt động của công ty

Nếu doanh nghiệp không duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, tiến độ

công việc sẽ bị ảnh hưởng, năng suất và hiệu quả giảm sút, mất đi nhiều cơ hội làm

ăn, đồng thời các chi phí tuyển dụng, đào tạo người thay thế sẽ tăng lên. Những hậu



47



quả này sẽ tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đẩy

doanh nghiệp vào tình trạng kinh doanh thua lỗ. Vì vậy việc duy trì nguồn nhân lực

của công ty tạo ra những lợi ích đáng kể đối với hoạt động kinh doanh và phát triển

của công ty.

Thứ nhất, đảm bảo được tính ổn định của công việc. Khi nhân viên nghỉ việc,

công việc sẽ không hoàn thành đúng tiến độ. Đặc biệt là ở bộ phận kinh doanh. Khi

nhân viên cũ nghỉ việc công ty sẽ mất đi một lượng khách hàng và doanh số. Bên

cạnh đó nhân viên mới tiếp nhân lại khách hàng sẽ mất một khoảng thời gian dài để

tạo dựng lại mối quan hệ với khách hàng, đôi khi khách hàng cảm thấy khó chịu vì

công ty hay thay đổi nhân viên làm việc. Tiêu biểu là công ty đã mất đi 50% doanh

số khi nhân viên mới tiếp nhận so với nhân viên cũ.

Thứ hai là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo: Để tuyển dụng một nhân

viên, công ty phải mất thời gian và tiền bạc để đăng tin tuyển dụng, thông thường

một mẫu tin tuyển dụng ở những trang tìm việc online thường mất khoảng 100- 200

USD, ngoài ra công ty phải thành lập hội đồng tuyển dụng, tốn nhiều chi phí, khi

tuyển được nhân viên thì phải mất chi phí và thười gian đào tào. Hầu hết các sản

phẩm của công ty là sản phẩm về ngành dược, việc đào tạo về kỹ năng và kiến thức

sản phẩm mất nhiều thời gian. Mỗi nhân viên khi chính thức trở thành nhân viên

của công ty sẽ được học kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, thuyết phục

khách hàng khoảng một tháng, trong thời gian đó công ty vẫn phải trả lương và phụ

cấp một số khoản.

Cuối cùng là tăng năng suất và hiệu quả làm việc của các nhân viên: Khi một

nhân viên nghỉ việc sẽ gây tâm lí bất an, không thoải mái cho những nhân viên còn

lại, nếu số lượng nhân viên nghỉ nhiều gây nên cảm giác lo lắng, mất tinh thần làm

việc của nhân viên dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, năng suất lao động thấp, gây ách

tắc trong công việc. Bên cạnh đó, có trường hợp khi nhân viên cũ nghỉ qua công ty

khác sẽ kéo theo một số nhân viên là bạn thân thiết, làm công việc của công ty bị

gián đoạn.



48



Tóm tắt: Trong chương 2, tác giả trình bày thực trạng công tác duy trì nguồn nhân

lực tại Công ty TNHH INNOPHA trong giai đoạn 2010-1012. Nội dung nghiên cứu

đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Thu

nhập, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, triển vọng công ty, cơ hộ đào tạo và

thăng tiến. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những mặt đạt được và tồn tại của các

nội dung này. Tác giả, đã tiến hành nghiên cứu định lượng, số liệu thu thập được xử

lý bằng phần mêm SPSS.20 với các bước chạy: điều kiện về tính đáng tin cậy

Cronbanh Alpha và phép hồi qui nhằm đánh giá vai trò của từng nhân tố đối với

hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Qua kết quả nghiên cứu , chúng ta nhận thấy rằng

các tiêu chí thống kê được thỏa mãn và kết quả hồi qu



i chứng minh rằng nhân tố



ảnh hưởng mạnh đến hoạt động công tác duy trì nguồn nhân lực là “Cơ hội đào tạo

và thăng tiến”, “Thu nhập” và “Đặc điểm công việc”, về “Môi trường làm việc” và

triển vọng phát triển của công ty” có ảnh hưởng nhưng tỷ lệ ít hơn tới hoạt động

duy trì nguồn nhân lực tại công ty. Trên cơ sở phân thích thực trạng và kết quả khảo

sát, tác giả sẽ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH INNOPHA.



49



CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA

3.1. Định hƣớng duy trì nguồn nhân lực của công ty

Thứ nhất là xem nguồn nhân viên là quan trọng, một trong những mấu chốt

đem lại thành công cho công ty

Thứ hai, đảm bảo cho nhân viên thoải mái làm việc, xem công ty như gia

đình thứ hai của mình

Thứ ba phải xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý nhằm giữ

chân nhân viên cũ và thu hút nhiều nhân viên mới trong thời gian tới.

Và cuối cùng là hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực để đảm bảo hoạt

động của công ty không bị gián đoạn.

3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty

3.2.1. Xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp

Chính sách về lương, thưởng cũng là yếu tố quan trọng có tác động rất lớn

đến động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính

sách đãi ngộ không tốt người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời bỏ

Công ty. Một hệ thống lương thường tốt phải đáp ứng yêu cầu sau: công bằng: Mức

lương thường phải tương xứng với giá trị công việc và được xác định căn cứ vào kết

quả thực hiện công việc; cạnh tranh: Mức lương thường phải ngang bằng với mức

của các đối thủ cạnh tranh; linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho

phù hợp với từng nhân viên; cập nhật: Mức lương thường phải được điều chỉnh kịp

thời với những thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm.

Vì vậy việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty

và cụ thể như sau:

-



Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi



khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương,

thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết

quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò



50



là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của

nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao

động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên

khuyến họvới tinh thần làm việc hăng say nhất.

-



Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc,



người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí

khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận.

Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền

lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ

lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm

hơn trong công việc.

-



Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường,



đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có

cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt

bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty

xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng

hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố

lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh

hoạt cần thiết.

-



Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược



kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty.

Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật. Tóm lại, thực hiện tốt công tác

phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp

với định hướng phát triển của công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ

thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó

là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp

Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát

huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những



51



yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần

khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.

Ngoài yếu tố lương, chính sách thưởng cũng rất quan trọng góp phần thúc

đẩy doanh thu của một công ty nhập khẩu và phân phối các sản phẩm như Innopha.

Mức doanh số thưởng phải rõ rang, không đưa doanh số quá cao, nhân viên không

thể hoàn thành được, sẽ gây ra tâm lí chán nản, ngược lại mức doanh số quá thấp sẽ

làm cho nhân viên cảm thấy ỷ lại, không cố gắng nhiều cho công việc, làm sụt giảm

doanh số của công ty. Mặt khác, chính sách thưởng và chế độ thưởng phải được

công bố sớm vào mỗi đầu năm hoặc mỗi đầu quý để nhân viên biết được mức chính

cảu mình là bao nhiêu để phân chia từng tháng, từng quý cho hợp lý, đảm bảo công

việc của họ hoàn thành đúng kế hoạch.

3.2.2 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:

Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối

quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo

cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh

nghiệp. Hiện công ty đã có chính sách đưa nhân viên cũ vào những vị trí cao hơn

khi có yêu cầu, tuy nhiên một số nhân viên cũ phù hợp với công việc lãnh đạo có

thể tin tưởng giao việc nhưng chưa có đủ nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc. Do

đó công ty cần cử những nhân viên cũ tham gia các khóa học, các khóa đào tạo

ngắn để nhân viên nâng cao nghiệp vụ, nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt công

việc. Nhu cầu phát triển của công ty ngày một cao, sắp tới công ty sẽ liên kết với

công ty Nhật để mở nhà máy và chi nhánh, do đó công ty sẽ cử một số nhân viên

sang Nhật để học hỏi thêm về kiến thức sản phẩm, kinh nghiệm quản lý cũng như

học hỏi về phong cách làm việc của các đồng nghiệp bên Nhật.

Tạo môi trường tốt để nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Những

nhân viên hiện nay luôn muốn có cơ hội để phát triển bản thân và tiếp tục trau dồi

kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm. Công ty nên đầu tư mạnh vào việc đào tạo, phát

triển nhân viên và khích lệ nhân viên và chính công ty sẽ hưởng lợi ích từ những

điều đó. Cho mọi người được tham gia vào chương trìnnh đào tạo sẽ giúp họ cải



52



thiện kỹ năng, tăng giá trị bản thân và vỗ về lòng tự tôn của họ. Chứng minh cho

nhân viên thấy rằng họ không có lý do gì để ra đi khi có cơ hội được phát triển và

đào tạo ngay từ trong tổ chức.

Mặt khác công ty cũng nên cho nhân viên thử thách thêm những công việc

mới như thay đổi một số vị trí làm việc nhằm giúp nhân viên cảm thấy công việc

nào họ thực sự phù hợp, công việc nào họ có hứng thú làm việc nhất.

Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi



3.2.3



Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo

Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho

cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người

lao động giỏi. Môi trường làm việc chuyên nghiệp là môi trường tạo điều kiện thuận

lợi cho người lao động phát huy được tối đa năng lực của mình và được hưởng mức

thu nhập xứng đáng với mức cống hiến cho doanh nghiệp.

Đầu tiên, công ty nên tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các

thông tin về công việc, hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến

lược sản xuất kinh doanh, cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của

Công ty.

Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết

thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo văn hóa

công ty. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách

dễ dàng, hoàn toàn chủ động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt

với nhau để tăng hiệu quả công việc và tránh những rủi ro không đáng có.

Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát

huy hết năng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các

mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và

tạo cơ hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách

động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích

cho Công ty.



53



Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp

nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí

mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Tạo

ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng

nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi

thành viên cảm nhận được công ty như là một gia đình, trong đó chính mỗi người

lao động không thể thiếu, như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng

với Công ty.

Tiếp theo là sắp xếp cho nhân viên làm việc đúng vị trí công việc. Nhân viên

được đặt vào đúng vị trí công việc phù hợp với họ dựa trên khả năng, sở thích và

tính cách. Khi nhân viên được đạt vào đúng vị trí; khả năng phù hợp với yêu cầu

công việc, sở thích phù hợp với tính chất công việc và tính cách phù hợp với môi

trường làm việc; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ giảm và năng suất làm việc tăng. Công

ty có thể sử dụng các phương pháp đánh giá để xác định yêu cầu của mỗi công việc

dựa trên khả năng, sở thích và tính cách phù hợp, sau đó sử dụng những thông tin

này để đặt nhân viên của mình vào những công việc mà họ sẽ hoàn thành tốt.

Quản lý ở các vị trí và ban giám đốc cần phải chứng tỏ cho nhân viên thấy

được mình là những đầu tàu, năng nổ trong công việc, là người đi đầu trong các

hoạt động đổi mới và phát triển của công ty, có tinh thần và trách nhiệm. Thường

xuyên hỗ trợ và động viên nhân viên để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc

của mình.

Thứ ba là trang bị cơ sở vật chất đầy đủ cho nhân viên làm việc. Đối với

những nhân viên tiếp thị ngoài thị trường, cần cung cấp hàng mẫu đủ để nhân viên

đưa khách hàng thử, trang bị đồng phục thống nhất cho từng bộ phận. Trang bị thiết

bị bảo quản hàng hóa hợp lý.

Thứ tư là tạo mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp đặc biệt là mối quan hệ

giữa cấp trên và cấp dưới. Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong

những yếu tố tác động ảnh hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng

mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ



54



cấp trên, cấp dưới cũng cần được quan tâm và làm tốt. Cấp trên thực hiện tốt vai trò

nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp dưới và đồng thời luôn hoanh

nghênh các đóng góp cũng như thường xuyên đánh giá thành tích thực hiện công

việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều

kiện thuận lợi cho họ tiếp tục và phát triển trong công việc.

Để thực hiện tốt nhiệm vụtrên, người cấp trên luôn cần phải luôn tìm hiểu

tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt họ

đến các mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời

đúng thời điểm cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát

triển tài năng cho Công ty.

Trong chỉ đạo làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị

kiểu như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân

viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ

năng tốt của cấp trên, với những thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia

sẻ với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề

của cấp dưới. Bởi vì, khi được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ

cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo

hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá

trị từ nhân viên cho đơn vị mình. Luôn gương mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị

có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn

trung thực thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá

nhận xét nhân viên.

Đối với mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, cần tạo môi trường làm

việc thoải mái, đặc biệt là ở những bộ phận như kinh doanh thường xảy ra trình

trạng ghen ghét đấu đá lẫn nhau, tranh giành khách hàng, gây nên những hỗn lộn

trong công ty. Cần phân chia thị trường giữa các nhân viên hợp lý và công bằng.

Nhân viên nào phụ trách khu vực nào sẽ bán hàng và chăm sóc khách hàng ở khu

vực đó, không được bán hàng qua những khu vực khác. Phân chia công việc, và có



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

3 Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khi khảo sát:

Tải bản đầy đủ ngay(67 tr)

×