Tải bản đầy đủ - 116 (trang)
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG TÂM

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG TÂM

Tải bản đầy đủ - 116trang

66



3.2 Định hướng thiết lập các giải pháp

Từ thực trạng hệ thống KSNB của Công ty Đồng Tâm được trình bày ở

chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để hạn chế những khiếm khuyết còn tồn

tại nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty Đồng Tâm. Các giải pháp được xây

dựng dựa trên các định hướng sau:

-



Dựa vào báo cáo COSO 2013 gồm 5 thành phần chính với 17 nguyên tắc chi



phối của hệ thống KSNB: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm

soát, thông tin và truyền thông, giám sát.

-



Xây dựng các giải pháp phù hợp với lĩnh vực, quy mô và tình hình hoạt động



của Công ty Đồng Tâm.

-



Đảm bảo mối quan hệ giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra để xây dựng và



hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty TNHH Đồng Tâm

3.3.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là thành phần quan trọng, ảnh hưởng và có ý nghĩa

quyết định đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB vì nhân tố này tác động

đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong công ty.

Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, công ty đã xây dựng được văn hóa

riêng cho Công ty, phong cách điều hành của nhà quản lý rõ ràng, nêu cao tính

chính trực và giá trị đạo đức, ban hành các văn bản cụ thể quy định về đạo đức, về

phân chia trách nhiệm và quyền hạn cụ thể bằng các văn bản, về quy chế sử dụng

quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi hợp lý, thường xuyên tổ chức đối thoại với nhân

viên…

Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu trên, hệ thống KSNB của công ty vẫn

còn một số tồn tại như: Chưa có chính sách quy định rõ ràng về hình thức xử lý các

vi phạm, chưa chú trọng đến việc điều chỉnh khối lượng công việc giữa các phòng

ban, Ban kiểm soát hoạt động chưa hiệu quả, kênh thu thập thông tin và ý kiến của

nhân viên chưa thật sự hiệu quả, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm tại đơn vị

chưa thật sự tương xứng nhau.



67



3.3.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy không phải toàn thể nhân viên trong

công ty đều nắm rõ các quy định của công ty, vì vậy bên cạnh việc ban hành các

văn bản quy định khi tuyển dụng thì các trưởng, phó phòng ban cần phải phổ biến

quy định các quy định của phòng và quy định chung của công ty cho các nhân viên

thông qua các cuộc họp phòng hoặc các buổi trao đổi với nhân viên. Xây dựng các

giá trị đạo đức thường rất khó khăn vì phải dung hòa lợi ích của Công ty và nhân

viên. Việc thiết lập bản quy tắc ứng xử ứng xử là rất cần thiết và hữu ích để truyền

đạt các giá trị đạo đức đến nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng. Bên cạnh đó

việc đưa ra các biện pháp kỉ luật đối với việc vi phạm nguyên tắc ứng xử cũng tạo

được sự tin tưởng ở nhân viên.

Công ty chưa ban hành quy định cụ thể về các hình thức xử lý vi phạm cho

các trường hợp sai sót hoặc vi phạm kỉ luật trong quá trình làm việc. Chủ yếu hình

thức xử lý sẽ do Hội đồng kỉ luật quyết định nên vẫn còn mang nhiều cảm tính, đôi

khi nhân viên cảm thấy có sự phân biệt và đối xử không công bằng trong việc xử

phạt. Vì vậy, ngoài những quy định chung về công việc chuyên môn, công ty cũng

cần ban hành các quy định cụ thể hơn về chế độ khen thưởng và kỉ luật. Nếu nhân

viên vi phạm quy định hoặc gây ra sai sót trong quá trình làm viêc, trước tiên nên để

cho nhân viên tự nhận hình thức kỉ luật theo khung xử lý đã ban hành trong quy

định xử phạt, sau đó Hội đồng kỉ luật căn cứ vào quy định cụ thể cũng như cân nhắc

về thực tế tình hình sai phạm của nhân viên để xem xét và đưa ra hình thức kỉ luật

phù hợp. Công ty có thể ban hành những quy định rõ ràng (có thể định lượng được)

những trường hợp vi phạm nào sẽ bị sa thải, những trường hợp làm mất uy tín Công

ty hoặc không hoàn thành nhiệm vụ …Nếu vi phạm lần thứ nhất sẽ bị nhắc nhở, vi

phạm lần thứ hai sẽ bị cảnh cáo và vi phạm đến lần thứ ba sẽ bị sa thải.

Ban lãnh đạo cũng cần phải gương mẫu trong việc thực hiện việc xử phạt

theo các khung xử lý đã đề ra, kể cả nhân viên vi phạm là người thân quen của Ban

lãnh đạo, cần có các biện pháp khuyến khích phát hiện sai phạm và khắc phục sai

phạm theo chuẩn mực đạo đức đã đề ra.



68



Công ty chưa chú trọng đến việc điều chỉnh khối lượng công việc thích hợp

giữa các bộ phận nên nhân viên ở một số phòng ban phải xử lý rất nhiều việc, điều

này làm cho nhân viên dễ sai sót trong quá trình làm việc. Vì vậy, công ty nên phân

công công việc theo đúng chức năng của các phòng ban, điều chỉnh khối lượng

công việc cho phù hợp với từng nhân viên trong phòng ban, phân công công việc

phù hợp với năng lực và sức khỏe của từng nhân viên. Nếu có sự cắt giảm nhân sự,

hoặc điều chuyển nhân sự nên bố trí lại nhân viên giữa các phòng ban để đảm bảo

các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên phòng tổ chức cần xem xét lại hồ

sơ của nhân viên về chuyên ngành đào tạo cũng như kinh nghiệm làm việc để đảm

bảo nhân viên có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ mới được giao.

3.3.1.2 Cam kết về năng lực và chính sách nhân sự

Qua kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, Công ty cần có quy định cụ thể

hơn về chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm, đãi ngộ nhân viên phù hợp với năng lực

của họ. Dựa vào bảng mô tả công việc, phòng nhân sự nên có quy chế tuyển dụng

và áp dụng đúng với quy chế này, nhằm đảm bảo năng lực chuyên môn cũng như

khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cho từng vị trí khi tuyển dụng, sao cho các

nhân viên được tuyển dụng phải đảm bảo đủ năng lực, kinh nghiệm để hoàn thành

nhiệm vụ được phân công, hoàn thành mục tiêu của từng phòng ban đề ra.

Tại Công ty, hầu hết các trưởng hoặc phó phòng ban đều là người thân của

ban lãnh đạo vì vậy có trường hợp năng lực chưa đủ để đáp ứng yêu cầu công việc,

bên cạnh đó nhân viên lại có quá nhiều công việc được giao trong cùng một thời

điểm dẫn đến khó đạt được được mục tiêu đề ra. Vì vậy:

-



Đối với nhân viên: Công ty nên đánh giá hiệu quả thực hiện công việc dựa



trên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn đã thiết lập cho từng vị trí cụ thể. Hàng

tháng, công ty có thể yêu cầu nhân viên lập bảng tổng kết công việc đã hoàn thành,

chưa hoàn thành, khó khăn cần giải quyết trong tháng kèm theo minh chứng để có

thể theo dõi công việc của nhân viên một cách cụ thể hơn để có các giải pháp xử lý

kịp thời. Trưởng phòng ban sẽ dựa vào bảng tổng kết do nhân viên đã lập, kiểm tra

lại và có sự đánh giá công việc của nhân viên một cách đúng đắn hơn, từ đó có thể



69



điều chỉnh lại công việc cho phù hợp với năng lực của từng nhân viên cũng như đưa

ra các quyết định khen thưởng hoặc phê bình thích hợp.

-



Đối với lãnh đạo phòng ban: Định kỳ, Công ty nên tổ chức bỏ phiếu tín



nhiệm, các nhân viên sẽ bỏ tín nhiệm cho các trưởng hoặc phó phòng ban, các

trưởng hoặc phòng ban sẽ bỏ phiếu tín nhiệm cho Ban lãnh đạo. Một bộ phận độc

lập sẽ thu phiếu và thống kê kết quả. Từ kết quả của các phiếu tín nhiệm, nếu vị

lãnh đạo nào không đạt yêu cầu thì Công ty sẽ điểu chỉnh lại công việc cho thích

hợp.

-



Bên cạnh đó, Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo hoặc tập huấn ngắn hạn



để các nhân viên được cập nhật thông tin, bổ sung kiến thức và nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc và hoàn thành tốt

công việc được giao.

Về chính sách tuyển dụng nhân sự của Công ty: Khi công ty có nhu cầu

tuyển dụng nhân sự, Công ty nên lập hội đồng để tuyển dụng nhân sự mà không nên

để trưởng phòng nhân sự tuyển dụng như hiện tại. Tránh tình trạng giới thiệu người

thân quen mà không đáp ứng đủ yêu cầu năng lực và chuyên môn. Hội đồng tuyển

dụng cần thực hiện nghiêm chỉnh quy định tuyển dụng mà Công ty đã thiết lập, phải

để các ứng viên có cơ hội được tuyển dụng ngang nhau, không ưu tiên những

trường hợp người thân quen của các cán bộ nhận viên trong Công ty. Nếu thực hiện

được việc này, Công ty sẽ có cơ hội tuyển dụng được người tài, có khả năng đáp

ứng yêu cầu công việc giúp Công ty đạt được mục tiêu đề ra. Những vị trí chủ chốt

như Giám đốc, phó giám đốc hoặc trưởng phòng ban cũng nên công khai tuyển

dụng nếu như nhân viên trong Công ty không đủ năng lực đảm nhận.

Công ty cũng nên có chính sách luân chuyển công việc giữa các nhân viên

trong các phòng ban, nhất là một số vị trí quan trọng. Điều này có thể giúp các nhân

viên hiểu biết hơn và có khả năng thay thế nhân viên trong trường hợp cần thiết.

3.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Kiểm soát viên là nhân viên của công ty nên chưa thật sự độc lập trong việc

kiểm tra, kiểm soát và việc báo cáo vẫn còn mang tính cả nể nên chưa thật sự chính



70



xác, chưa phản ánh hết các sai sót trong quá trình hoạt động của đơn vị. Vì vậy, để

việc giám sát được thực hiện hiệu quả hơn thì kiểm soát viên cần hoàn toàn độc lập

với các phòng ban, các nhân viên trong công ty. Ban kiểm soát viên cần có thành

viên bên ngoài, không làm việc trực tiếp tại doanh nghiệp.

3.3.1.4 Cơ cấu tổ chức

Kết quả khảo sát ở chương hai cho thấy hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty

vẫn còn nhiều điểm chưa phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty, một số bộ

phận tập trung quá nhiều việc trong khi nhân sự lại ít, khối lượng công việc phân bổ

chưa đồng đều giữa các phòng ban. Công ty cần cơ cấu lại cơ cấu tổ chức sao cho

phù hợp hơn. Bên cạnh đó, các phòng ban cần thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ

được giao. Cụ thể là số lượng nhân viên ở phòng hành chính nhân sự rất nhiều trong

khi phòng kế toán nhân sự lại quá ít điều này đẫn đến tình trạng nhân viên phòng kế

toán phải xử lý quá nhiều công việc đặc biệt là vào thời điểm đầu mỗi tháng khi

phải lập báo cáo. Việc này có thể dẫn đến sai sót khi các nhân viên kế toán thực

hiện công việc cũng như áp lực cao khiến tình trạng nghỉ việc thường xuyên xảy ra

ở phòng kế toán.

Công ty nên luân chuyển công việc giữa các nhân viên nhằm tạo được nguồn

lực đủ sức thực hiện những công việc khác nhau khi cần thiết. Việc luân chuyển

công việc giữa các nhân viên cũng giúp cho các nhân viên hiểu thêm về các công

việc trong phòng ban tránh việc nhàm chán khi nhân viên đảm nhận một công việc

trong nhiều năm. Cụ thể phòng kế toán một nhân viên thực hiện một phần hành kế

toán trong nhiều năm liền có thể dẫn đến việc nhàm chán và chủ quan khi thực hiện

công việc. Công ty nên có chính sách luân chuyển nhân viên kế toán thực hiện các

phần hành khác nhau sau hai năm. Điều này có thể giúp Công ty tránh tình trạng bị

động khi nhân viên nghỉ việc đột xuất, vì các nhân viên khác có thể tạm thời đảm

nhận cho đến khi tuyển được nhân sự phù hợp.

3.3.1.5 Phân định quyền hạn và trách nhiệm

Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm tại đơn vị chưa thật sự tương xứng

nhau, quyền lợi chưa thật sự gắn liền với trách nhiệm. Ban lãnh đạo cần quy định cụ



71



thể hơn về trách nhiệm và quyền hạn theo chức danh công việc của từng nhân viên.

Từ đó, các nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm và quyền hạn của mình cũng

như của các nhân viên khác có liên quan để có thể phối hợp và làm việc có hiệu quả

hơn.

Tổng giám đốc nên tin tưởng, ủy quyền cho Giám đốc bộ phận cũng như

trưởng phòng ban chịu trách nhiệm về việc ủy quyền, tránh tình trạng ủy quyền

nhưng vẫn còn tham gia chỉ đạo và xử lý công việc.

3.3.2 Đánh giá rủi ro

3.3.2.1 Xác định mục tiêu của đơn vị

Bên cạnh việc xác định mục tiêu chung và truyền đạt đến các nhân viên

thông qua các văn bản cụ thể thì Công ty cũng thiết lập các mục tiêu cho từng

phòng ban, từ đó các trưởng phòng ban đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng nhân

viên và thông báo đến toàn nhân viên thông qua các cuộc họp. Dựa trên mục tiêu

này các nhân viên có thể cố gắng hoàn thành tốt công việc để đáp ứng yêu cầu của

công việc. Công ty nên tiếp tục phát huy và thực hiện tốt hoạt động này.

Hàng tháng, Công ty nên kiểm tra khả năng hoàn thành mục tiêu của từng

đơn vị, từng bộ phận thông qua báo cáo bộ phận để xem xét khả năng thoàn thành

mục tiêu chung của toàn Công ty.

3.3.2.2 Nhận dạng rủi ro

Tại Công ty, việc nhận dạng các rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài

cũng như những rủi ro phát sinh từ bên trong chưa thật sự được chú trọng, điều này

làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng bị động khi có rủi ro phát sinh. Đề tránh

tình trạng này, Công ty nên lập một bộ phận riêng biệt để nhận các các rủi ro có thể

phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Các rủi ro mà Công ty có thể gặp

phải là sự xuất hiện kĩ thuật mới từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Mức

sống người dân ngày càng cao, điều đó dẫn đến yêu cầu của người tiêu dùng cũng

ngày càng khắt khe hơn. Bên cạnh đó, Công ty có thể gia nhập vào các tổ chức nghề

nghiệp để có thể cập nhật những thay đổi của môi trường pháp lý, môi trường kinh



72



doanh và môi trường xã hội… Từ đó có thể đưa ra các chính sách đối phó cho phù

hợp.

Rủi ro có thể tác động đến Công ty ở mức độ toàn đơn vị:

-



Bộ phận kĩ thuật cần nhận dạng rủi ro liên quan đến sự đổi mới, cải tiến về kĩ



thuật cũng như công nghệ liên quan đến quy trình sản xuất vật liệu xây dựng. Việc

sản xuất các sản phẩm mới với công nghệ hiện đại có thể giúp Công ty cạnh tranh

với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên Công ty cần cân nhắc về sự dung hòa giữa

chi phí đầu tư và lợi ích đạt được từ việc cải tiến kĩ thuật.

-



Bộ phận chăm sóc khách hàng cần nhận dạng rủi ro liên quan đến nhu cầu



của khách hàng về sản phẩm của Công ty thay đổi cũng như sự cải tiến sản phẩm

của các đối thủ cùng ngành. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng về chất lượng sản phẩm, hình thức sản phẩm và giá thành sản phẩm

thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người tiêu dùng.

Định kỳ hàng quý, Công ty có thể mở các buổi hội nghị khách hàng để tìm hiểu

thêm thị hiếu cũng như nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, Công ty sẽ đưa ra các

giải pháp kịp thời.

Bộ phận nhân sự cần nhận dạng rủi ro liên quan đến tình hình biến động



-



nhân sự cũng như trình độ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của các nhân viên để

đáp ứng yêu cầu công việc hoặc tình trạng thay đổi cán bộ quản lý. Để tránh tình

trạng các nhân sự chủ chốt nghỉ việc đột xuất hoặc chuyển công tác thì Công ty cần

có một số chính sách thu hút nhân tài, có chính sách luân chuyển cán bộ để khi có

cần thì các nhân sự khác có thể kịp thời thay thế các nhân sự nghỉ việc.

-



Ban lãnh đạo cũng cần nhận dạng các rủi ro liên quan đến việc thay đổi



chính sách của Nhà nước. Cụ thể là tình hình thị trường mở cửa như hiện nay, khi

Nhà nước ban hành một văn bản khuyến khích nước ngoài đầu tư vào ngành sản

xuất vật liệu xây dựng thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của doanh

nghiệp.

-



Bộ phận tài chính cũng cần lưu ý việc nhận dạng các rủi ro liên quan đến sự



biến động tỷ giá ngoại tệ, lãi suất cho vay của ngân hàng. Vấn đề này liên quan đến



73



tình hình lãi lỗ do chênh lệch tỷ giá trong thanh toán của doanh nghiệp, có thể gây

ảnh hưởng rất lớn đến tài sản cũng như nợ phải trả của doanh nghiệp.

Rủi ro có thể tác động đến các hoạt động cụ thể có thể gây ảnh hưởng dây

chuyền đến toàn đơn vị:

-



Hoạt động mua hàng: Bộ phận mua hàng cần nhận dạng các rủi ro liên quan



đến nguồn hàng như biến động giá cả, biến động nguồn hàng, chất lượng hàng hóa

không đảm bảo. Hoạt động mua hàng rất quan trọng, nếu không đảm bảo nguồn

hàng có thể gây tình trạng trì trệ cho cả quy trình sản xuất, tăng chi phí sản xuất

hoặc nếu nghiêm trọng có thể gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty vì chất lượng

hàng hóa không đảm bảo.

-



Hoạt động bán hàng: Bộ phận kinh doanh cần nhận dạng các rủi ro liên quan



đến thị trường từ đó có thể đề ra các chính sách bán hàng cho phù hợp. Nếu thực

hiện không tốt khâu bán hàng có thể dẫn đến không đảm bảo doanh thu cho đơn vị

cũng như hàng tồn kho bị tồn động dẫn đến hư hỏng, lỗi thời gây tổn thất cho Công

ty.

-



Bộ phận kế toán: cần nhận dạng những rủi ro liên quan đến việc hạch toán



sai nghiệp vụ, ghi nhận nghiệp vụ không kịp thời cũng như áp dụng hoặc hiểu sai

các chính sách kế toán, chuẩn mực kế toán, trình bày những thông tin tài chính

không phù hợp dẫn đến ảnh hưởng sự trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính.

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý của Công ty có thể sử dụng các phương

tiện dự báo, phân tích dữ liệu quá khứ của Công ty, thường xuyên rà soát các hoạt

động, hoặc thông qua các cuộc trao đổi tiếp xúc với khách hàng, nhà cung cấp, ngân

hàng, các buổi hội nghị khách hàng cũng như các buổi họp giao ban trong nội bộ.

3.3.2.3 Phân tích và đánh giá rủi ro

Dựa vào đặc điểm của từng quy trình nghiệp vụ cụ thể, Công ty có thể nhận

dạng và đánh giá các rủi ro dựa trên một số kĩ thuật sau:

-



Thống kê rủi ro có thể xảy ra (Những rủi ro đã từng phát sinh trong quá khứ



cũng như các rủi ro chưa phát sinh) từ các nhân tố bên ngoài, bên trong… Từ đó có

thể nhận dạng các rủi ro có thể có.



74



-



Dựa trên nhiều nguồn thông tin khác nhau để từ đó phân tích khái quát về



các rủi ro.

-



Tiến hành thảo luận, trao đổi, góp ý giữa các phòng ban để có thể phân tích



các tác động của rủi ro và các giải pháp xử lý kịp thời.

-



Tham khảo thêm ý kiến của chuyên gia từ đó xây dựng và hoàn thiện các thủ



tục, quy trình quản trị rủi ro phù hợp với tình hình thực tế.

Qua kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, Công ty gặp phải vấn đề thiếu hụt

những nhà lãnh đạo giỏi vì thường xuyên thay đổi các nhân sự chủ chốt hoặc những

nhà quản lý này nghỉ việc đột xuất. Rủi ro về biến động nhân sự ảnh hưởng rất lớn

đến tình hình quản lý kinh doanh của Công ty, vì vậy Công ty cần thiết lập các

chính sách đào tạo các bộ nguồn giỏi chuyên môn và đạo đức tốt, tạo nguồn nhân

lực có thể sẵn sàng thay thế các vị trí lãnh đạo chủ chốt nhằm đối phó với rủi ro

biến động về nhân sự. Công ty nên thiết lập chính sách cho nhân viên đi đào tạo ở

nước ngoài được sự tài trợ của Công ty và phải cam kết phục vụ cho Công ty sau

khi hoàn thành khóa đào tạo. Điều này có thể đảm bảo nguồn nhân lực cho Công ty.

Công ty cũng cần phân tích những rủi ro liên quan đến kế toán, rủi ro có thể

ảnh hưởng đến tính trung thực và hợp lý cho báo cáo tài chính tại Công ty như: tài

sản không có thực hoặc không thuộc quyền sở hữu của Công ty; đánh giá tài sản và

nợ phải trả không phù hợp với chuẩn mực, chế độ kế toán; khai báo thiếu thu nhập

và chi phí; trình bày và công bố không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế

độ kế toán…

Từ việc nhận dạng và đánh giá các rủi ro, Công ty cần xây dựng các phương

án đối phó với rủi ro. Với các phương án đưa ra, Công ty cần xem xét những rủi ro

mới có thể phát sinh từ việc chọn phương án cũng như các cơ hội có thể có. Hơn

nữa, Công ty cần cụ thể hóa các tác động của những rủi ro này và phổ biến đến cho

các nhân viên trong các phòng ban, bộ phận, điều này giúp nhân viên ý thức được

rủi ro liên quan đến công việc.



75



3.3.2.4 Đối phó với rủi ro

Rủi ro đôi khi cũng là cơ hội nếu Công ty biết đón đầu sự xuất hiện cũng như

phân tích tốt các rủi ro. Vì vậy, nếu có cơ chế tốt về việc đối phó với rủi ro Công ty

sẽ chủ động hơn và sẽ nắm bắt được các cơ hội mới mà những rủi ro có thể mang

đến. Về việc này, Công ty có thể giao quyền cho các trưởng bộ phận chịu trách

nhiệm điều hành và quản lý rủi ro cũng như đề xuất các phương án đối phó với rủi

ro. Công ty cần có những khóa huấn luyện, đào tạo để trang bị đầy đủ các kiến thức,

nâng cao năng lực quản trị rủi ro cho các trưởng bộ phận và cho toàn thể nhân viên.

Những thay đổi và biến động của nền kinh tế phải thường xuyên thông tin

đến nhân viên thông qua các cuộc họp nhằm giúp nhân viên nắm bắt được tình hình

thực tế, nâng cao kiến thức cũng như nắm bắt được rủi ro có thể phát sinh, từ đó có

thể cùng với công ty đối phó với rủi ro có thể xảy đến cho Công ty.

-



Rủi ro kinh doanh: Một số rủi ro có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh



doanh của Công ty mà Công ty cần phải đối phó gồm: sự biến đổi nhu cầu thị

trường, sự thay đổi giá bán, sự thay đổi giá cả và các yếu tố đầu vào

o Sự biến đổi nhu cầu thị trường: Hiện nay, với nhu cầu ngày càng tăng cao và

mức sống người dân ngày càng phát triển đi liền với yêu cầu của người tiêu dùng

ngày càng khắt khe. Công ty cần phải cải tiến quy trình sản xuất, đảm bảo công

nghệ hiện đại để có thể sản xuất những mặt hàng vật liệu xây dựng mẫu mã đẹp,

chất lượng cao để cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành nhằm đảm bảo doanh thu

và chi phí thực hiện theo kế hoạch đề ra.

o Sự thay đổi giá bán: Công ty cần phải khảo sát cũng như tìm hiểu giá bán của

các sản phẩm tương tự của các đối thủ cùng ngành để việc đưa giá bán sao cho phù

hợp. Việc phân khúc thị trường để xác định giá bán cũng là một trong những yếu tố

Nhà quản lý cần xem xét. Chất lượng đảm bảo cùng với giá bán cạnh tranh sẽ giúp

doanh nghiệp hạn chế được rủi ro xuống mức thấp nhất.

o Sự thay đổi giá cả và các yếu tố đầu vào: Với tình hình chi phí đầu vào ngày

càng tăng cao, Công ty cần phải tìm nguồn hàng ổn định để đảm bảo giá thành sản

phẩm cũng như những nhà cung cấp có uy tín và tiết kiệm chi phí vận chuyển từ đó



76



đảm bảo có khả năng kiểm soát chi phí đầu vào, từ đó hạn chế rủi ro xuống mức

thấp nhất.

-



Rủi ro tài chính: Công ty cũng cần xem xét về những rủi ro tài chính gắn liền



với hoạt động tài chính và mức độ sử dụng nợ của doanh nghiệp. Trong đó phải nói

đến tình hình sử dụng vốn vay, biến động của chi phí lãi vay, tình hình biến động tỷ

giá hối đoái

o Tình hình sử dụng vốn: để tránh tình trạng đối mặt với việc đi vay, Công ty có

thể huy động vốn trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách phát hành cổ phiếu. Bên

cạnh đó, với uy tín của Công ty, Công ty có thể huy động vốn của các cán bộ nhân

viên làm việc tại công ty bằng cách phát hành tín phiếu nội bộ để huy động nguồn

vốn nhàn rỗi của các cán bộ công nhân viên. Điều này có thể giúp Công ty giảm bớt

gánh nặng của chi phí lãi vay, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và quan

trọng là cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ đồng lòng cùng Công ty thực hiện

mục tiêu đặt ra cũng như giúp Công ty ngày càng phát triển. Ngoài ra, Công ty cần

quản lý chặt chẽ các nguồn thu liên quan đến việc quản lý công nợ, lập kế hoạch xử

lý các khoản nợ quá hạn hoặc ban hành các chính sách chiết khấu thanh toán để đầy

nhanh tốc độ thanh toán.

o Hạn chế biến động của chi phí lãi vay: tại Công ty, các khoản vay để đầu tư rất

lớn, điều này dẫn đến chi phí lãi vay phải trả cũng rất cao. Để hạn chế rủi ro lãi vay,

Công ty có thể sử dụng các sản phẩm của thị trường tài chính phái sinh cụ thể như

quyền chọn lãi suất như vậy Doanh nghiệp có quyền cố định lãi suất vào một ngày

cụ thể trong tương lai, nếu có lợi thì doanh nghiệp mua nhưng nếu bất lợi thì không

mua, phí mua quyền chọn được xem là phí bảo hiểu rủi ro lãi suất; hợp đồng kì hạn

hoặc có thể mua bảo hiểm cho các khoản vay…

o Giảm rủi ro tỷ giá hối đoái: Việc sử dụng ngoại tệ để thanh toán cho việc nhập

khẩu có thể làm phát sinh một số rủi ro liên quan đến tỷ giá hối đoái. Công ty có thể

sử dụng các sản phẩm của thị trường tài chính phái sinh như: hợp đồng kỳ hạn, hợp

đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn hoặc sử dụng thị trường tiền tệ để bảo hiểm.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG TÂM

Tải bản đầy đủ ngay(116 tr)

×