Tải bản đầy đủ - 24 (trang)
2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ - 24trang

3

2) Các chiến lược cụ thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quản trị nguồn nhân lực.

1.2.3 - Tiêu chuẩn của một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả

Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược:

-



Sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh;



-



Được thành lập dựa trên phân tích chi tiết và nghiên cứu, không chỉ là mơ tưởng;



-



Có thể được trở thành các chương trình hành động dự kiến việc thực hiện các yêu cầu và vấn đề;



-



Là chặt chẽ và được tích hợp, bao gồm các thành phần phù hợp với và hỗ trợ lẫn nhau;



-



Tính toán về các nhu cầu của các nhà quản lý theo dòng và các nhân viên nói chung cũng như những



người của tổ chức và các bên liên quan khác của nó.

1.2.4 - Các cấp độ của việc ra quyết định chiến lược

Cách trình bày ngắn gọn của chiến lược nguồn nhân lực được hiểu như là một quá

trình, mà quá trình này phù hợp với sự trình bày của chiến lược kinh doanh. Chiến lược

nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng cũng như bị ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh.

Purcell (1998) đưa ra một sự khác biệt giữa:

-



Những quyết định “ngược dòng” bậc 1, là những quyết định liên quan đến phương



hướng lâu dài của tổ chức hoặc phạm vi hoạt động của tổ chức;

-



Những quyết định “xuôi dòng” bậc 2, là những quyết định liên quan đến quy trình



điều hành bên trong tổ chức hoặc cách công ty tổ chức để đạt được mục tiêu;

-



Những quyết định ‘xuôi dòng’ bậc 3, là những quyết định liên quan đến sự lựa chọn



về cấu trúc nguồn nhân lực và cách tiếp cận, các lựa chọn này mang tính chiến lược

theo nghĩa chúng đã thiết lập các thông số về quản trị mối quan hệ nhân viên trong

công ty.

Các chiến lược nguồn nhân lực, cũng giống như các chiến lược chức năng khác sẽ

được phát triển trong bối cảnh chiến lược kinh doanh chung của tổ chức. Có 2 cấp độ

trình bày chiến lược:

1. Chiến lược của công ty liên quan đến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức nhưng

thường được diễn đạt về mặt mục tiêu marketing và tài chính.

2. Những chiến lược cụ thể trong chiến lược kinh doanh liên quan đến sự phát triển

sản phẩm-thị trường, thu nhận và loại bỏ, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ

mới, tổ chức và những khía cạnh chung của quản trị như chất lượng, sự linh hoạt,

năng suất, sự cải tiến và cắt giảm chi phí.

1.2.5 - Các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực

1.2.5.1 -



a-



Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực

Hợp nhất với chiến lược kinh doanh



Bảng 1.1 - Liên kết các chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh

Nghiên cứu

tranh

Đạt được lợi thế Chiêu mộ và giữ lại lao



Chiến lược nguồn nhân lực

Phát triển

Phát triển năng lực chiến lược



Khen thưởng

Đưa ra những khích lệ



4

cạnh tranh

qua cải tiến



thông động chất lượng cao với và khuyến khích, tạo điều kiện

những kỹ năng cải tiến thuận lợi để gia tăng những kỹ

và thành tích tốt.

năng cải tiến và gia tăng tài

sản trí tuệ của tổ chức.

Đạt được lợi thế Sử dụng các tiến trình Khuyến khích phát triển một

cạnh tranh thông tuyển chọn công phu để tổ chức học tập, phát triển và

qua chất lượng

chiêu mộ và tuyển chọn thực hiện các tiến trình quản

những người có khả trị tri thức, hỗ trợ chất lượng

năng cung cấp dịch vụ toàn diện và chủ động chăm

chất lượng cao cho sóc khách hàng với việc tập

khách hàng.s

trung vào huấn luyện.

Đạt được lợi thế Phát triển một cấu trúc Cung cấp công tác huấn luyện

cạnh tranh thông nòng cốt/thuê ngoài; đã thiết kế để cải thiện năng

qua dẫn đạo về chi chiêu mộ những người suất; mở màn cho việc huấn

phí

có khả năng làm gia tăng luyện đúng giờ mà có liên hệ

giá trị; nếu không thể chặt chẽ ngay lập tức đến nhu

tránh được thì phải cầu kinh doanh và có thể tạo

hoạch định và quản trị ra những cải cách đo lường

giảm nhân viên một cách trong hiệu quả chi phí.

có đạo đức.

Đạt được lợi thế Sử dụng sự chiêu mộ Phát triển tiến trình học tập

cạnh tranh bằng công phu và các thủ tục của tổ chức; Khuyến khích tự

cách thuê những lựa chọn dựa trên sự quản học tập bằng cách sử

người tốt hơn đối phân tích nghiêm ngặt về dụng các kế hoạch phát triển

thủ cạnh tranh đã các năng lực đặc biệt cá nhân như một phần của tiến

thuê

được yêu cầu bởi tổ trình quản trị thành tích nhân

chức.

viên.



b-



về tài chính và phần

thưởng và sự thừa nhận

đối với những cải tiến

thành công.

Liên kết các phần

thưởng với thành tích

chất lượng và đạt được

các tiêu chuẩn cao trong

dịch vụ khách hàng



Xem xét lại tất cả những

thực hành tưởng thưởng

để bảo đảm rằng chúng

cung cấp giá trị bằng

tiền và không dẫn đến

những khoản chi tiêu

không cần thiết.



Phát triển các tiến trình

quản trị thành tích mà có

khả năng tưởng thưởng

tài chính và phi tài chính

đều liên kết với năng lực

và các kỹ năng; bảo đảm

rằng các mức độ thù lao

là mang tính cạnh tranh.



Sự phù hợp văn hóa



1.2.5.2 - Cách tiếp cận thực hành tốt nhất

Cách tiếp cận này dựa trên giả thuyết rằng có một gói thực hành tốt nhất và việc chấp

nhận chúng chắc chắn sẽ dẫn tới thành tích cao hơn.

Bảng 1.2 - Bốn định nghĩa về thực hành tốt nhất

Guest (1999a)



Patterson et al (1997)



Pfeffer (1994)



● Lựa chọn và sử dụng

cẩn thận những bài

test được lựa chọn để

nhận diện những thứ

mà tiềm năng tạo ra

sự đóng góp tích cực.

● Đào tạo và đặc biệt

phải nhận thức rằng

đào tạo là một hoạt

động phát triển liên

tục.

● Thiết kế công việc



●Sự lựa chọn và các

tiến trình chiêu mộ

công phu

● Các chương trình

trình bổ nhiệm chặt

chẽ

● Đào tạo công phu

● Các hệ thống đánh

giá chặt chẽ

● Sự linh hoạt về các

kỹ năng của lực lượng

lao động



* Thuê mướn an

toàn.

* Lựa chọn thuê

mướn

*Nhóm tự quản

* Thù lao cao phụ

thuộc vào thành

tích.

* Đào tạo để

cung cấp một lực

lượng lao động

có kỹ năng và



US Department

of

Labor (1993)

● Các hệ thống

có phạm vi rộng

và cẩn trọng để

chiêu mộ, lựa

chọn và đào tạo

● Các hệ thống

chính thức để

chia sẻ thông tin

với nhân viên

● Thiết kế công

việc rõ ràng

● Các tiến trình



5

để bảo đảm một sự

linh hoạt, cam kết và

thúc đẩy, gồm các

bước để bảo đảm rằng

nhân viên có trách

nhiệm và tự chủ hoàn

toàn để vận dụng tri

thức và kỹ năng của

họ.

● Giao tiếp để một

tiến trình trao đổi hai

chiều bảo đảm mọi

người được am hiểu

đầy đủ.

● Nhân viên dự phần

vào các chương trình

sở hữu để gia tăng sự

nhận thức của nhân

viên về sự liên kết các

hành động của họ đối

với thành tích tài chính

của công ty.

Tuy nhiên, cách tiếp



● Một sự đa dạng về

công việc ở nơi làm

việc

● Sử dụng các nhóm

chính thức

● Thường xuyên lắng

nghe lực lượng lao

động

● Sử dụng các đội cải

thiện chất lượng

● Quan hệ và các

điều kiện hài hoà

● Trả lương cơ bản

cao hơn đối thủ cạnh

tranh

● Sử dụng một cách

hệ thống chương trình

thúc đẩy



tận tuỵ

* Giảm những sự

khác biệt về địa

vị

* Chia sẻ thông

tin



tham dự ở cấp

độ cao

● Lắng nghe các

quan điểm



Đánh

giá

thành tích

● Các thủ tục

phàn nàn hoạt

động một cách

rõ ràng

● Một sự thăng

tiến và các hệ

thống thù lao

cung cấp sự thừa

nhận và tưởng

thưởng

nhân

viên thành tích

cao



cận thực hành tốt nhất đã bị công kích bởi một số nhà phê



bình.

1.2.5.3 - Cách tiếp cận phù hợp nhất

Cách tiếp cận phù hợp nhất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo các

chính sách nguồn nhân lực là phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức, bao gồm: văn hoá,

quá trình điều hành, môi trường bên trong tổ chức.

Chiến lược nguồn nhân lực phải chú trọng đến những nhu cầu cụ thể của cả tổ chức

và nhân viên.

Hầu hết các nhà phê bình đều chấp nhận rằng “phù hợp nhất” quan trọng hơn

“thực hành tốt nhất”.

1.2.5.4 - Cách tiếp cận gói

Như Richardson và Thompson (1999) nhận xét, thành công của “một chiến lược” là

dựa vào sự hoà hợp theo chiều dọc hoặc phù hợp bên ngoài và phù hợp theo “chiều

ngang” hoặc phù hợp bên trong. Điểm nhấn mạnh được đưa ra với tầm quan trọng của

“gói” – sự phát triển và thực hiện một số thực hành nguồn nhân lực với nhau vì thế

chúng liên quan, bổ sung và củng cố cho nhau.

MacDuffie, 1995, đã giải thích khái niệm gói như sau:

“Tính hoàn toàn tuyệt đối của khái niệm “gói” là một ý tưởng cho rằng thực hành

trong các gói thì liên quan, và nhất quán ở bên trong tổ chức, và rằng “nhiều thì tốt

hơn” đối với ảnh hưởng lên thành tích, bởi vì ảnh hưởng chồng chéo và hỗ trợ qua lại

hiệu quả của các thực hành đa dạng”.

1.2.6 - Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực



6



Liên kết theo chiều dọc



Việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện dựa vào mô hình sau:



Chiến lược

Công ty



CÁC CHIẾN LƯỢC

CỤ THỂ



Chiến lược

Kinh doanh



Hoạch định

nguồn nhân

lực



Các chiến lược

chức năng



Chiến lược

Nguồn nhân lực



Công tác tuyển

dụng



Chính sách tiền

lương



Sử dụng lao

động



Đánh giá thành

tích



CHIẾN LƯỢC

CHUNG

Phân tích công

việc



Phát triển

nguồn nhân lực



Hình 1.1 – Mô hình tiến trình xây dựng

Liên kếtchiến

theo chiềulược

ngang nguồn nhân lực

1.2.6.1 -



Chiến lược tạo nguồn

Mục tiêu:







Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.

-



Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.



-



Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những



nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý.

-



Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực tuyển dụng nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình ảnh chung của tổ



chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực

đối với công ty và sản phẩm.

Triết lý chiêu mộ:







Có 05 khía cạnh chính khi đề cập đến triết lý chiêu mộ:

-



Thứ nhất, thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.



-



Thứ hai, chiêu mộ nhấn mạnh vào đâu.



-



Thứ ba, liên quan đến cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của



nhân viên.

-



Thứ tư, là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng



cần được phục vụ.





Thứ năm là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.

Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu



chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh

đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với



7

chiến lược mới...

Phân tích công việc:







Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực. Nó là một

trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt

động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng,...

1.2.6.2 -



Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Mục đích:







Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:

-



Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt



động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu của người lao

động ở mọi trình độ.

-



Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo.



-



Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định phù hợp với



tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.

-



Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.



-



Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều



liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động…

Vai trò:







Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

-



Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định



sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo

dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

-



Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ



chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi

đáng kể.

-



Về phía người lao động: nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo



nên động cơ lao động tốt.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:







Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác nhau.

Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân

viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược. Đào

tạo trợ giúp việc giải quyết các vấn đề kinh doanh trực tiếp thông qua các giải pháp đề xuất của người

học. Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần

có chức năng đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định

hướng công ty.

1.2.6.3 -



Chiến lược đánh giá thành tích nhân viên



Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

-



Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.



8

-



Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả



-



Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.



1.2.6.4 



Chiến lược thù lao nhân viên

Sự thỏa mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao



Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họ cũng đòi hỏi

phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá trị các phần thưởng

bằng tiền đối với công nhân. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các phản ứng của

nhân viên đến hệ thống thù lao.





Lý thuyết kỳ vọng:

Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá



nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự

đóng góp đó.





Thoả mãn với lương được trả:







Thiết kế hệ thống thù lao công bằng:



1.2.7 - Phương pháp luận cho sự phát triển chiến lược

Phương pháp luận dành cho việc trình bày ngắn gọn các chiến lược nguồn nhân lực được phát triển bởi

Dyer và Holder (1998) như sau:

-



Đánh giá tính khả thi



-



Xác định nguyện vọng



-



Xác định mục đích



-



Quyết định các phương tiện đạt được thành công



1.2.8 - Tiến trình phát triển chiến lược

Các bước của một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược được mô tả trong hình sau:

Phân tích:

Chiến lược kinh doanh nào và nhu cầu kinh doanh nào nổi bật từ chiến lược kinh doanh đó?

Các yếu tố văn hóa và môi trường nào cần chú ý đến?

Đâu là những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính?

Đâu là khoảng cách giữa cái chúng ta đang làm và cái chúng ta nên làm?



Phán đoán:

Tại sao những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính lại tồn tại?

Đâu là nguyên cớ của bất kỳ khoảng cách nào?

Những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến tình huống (nền văn hoá, môi trường, sự cạnh trạnh, chính trị,…)



Kết luận và lời khuyên:

• Những kết luận của chúng ta từ những phân tích/ phán đoán là gì?

• Chúng ta cần làm gì để lấp đầy khoảng trống đó?

• Có sẵn chiến lược thay thế nào không?

• Những sự lựa chọn nào khác được đưa ra và tại sao?



9



Kế hoạch hành động:

• Những hành động nào chúng ta cần để thực hiện các đề xuất?

• Những vấn đề nào chúng ta có thể đối mặt và bằng cách nào chúng ta vượt qua chúng?

• Ai sẽ là người hành động và khi nào?

• Làm thế nào chúng ta đảm bảo được chúng ta có đội ngũ các nhà quản trị trực tuyến tận tuỵ và có khả

năng cần thiết?



Kế hoạch nguồn lực:





Những nguồn lực nào chúng ta cần (tiền bạc, con người, thời gian)?







Làm cách nào chúng ta có được những nguồn lực đó?







Làm cách nào chúng ta thuyết phục được các nhà quản trị các nguồn lực đó là bắt buộc?







Những quá trình hỗ trợ nào cần thiết?



Chi phí và lợi ích:





Những chi phí và lợi ích nào mà tổ chức có được bằng việc thực hiện những đề xuất này?







Những đề xuất đó thì mang lại lợi ích như thế nào cho cá nhân nhân viên?







Làm thế nào những đề xuất đó thoả mãn nhu cầu kinh doanh?



1.2.9 - Đề ra chiến lược

Một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược có thể cung cấp nền tảng cho việc đề ra chiến lược.

Không có một mô hình tiêu chuẩn nào để làm việc này, nhưng những tiêu đề sau đây là tiêu biểu:

1. Nền tảng

-



Nhu cầu của công ty theo nghĩa các yếu tố cơ bản của chiến lược kinh doanh



-



Phân tích các yếu tố kinh doanh và yếu tố môi trường (SWOT/PESTLE)



-



Yếu tố văn hoá – có thể hỗ trợ hoặc cản trở việc thực hiện



2. Nội dung – chi tiết của chiến lược nguồn nhân lực được đề xuất

3. Lý do cơ bản – Trường hợp kinh doanh cho các chiến lược dựa trên nền tảng nhu cầu kinh doanh và các

yếu tố môi trường và các yếu tố văn hoá.

4. Kế hoạch thực hiện

-



Chương trình hành động



-



Trách nhiệm cho từng giai đoạn



-



Các nguồn lực cần thiết



-



Sự sắp xếp được đề ra cho việc giao tiếp, tư vấn, tham gia, và đào tạo;



10

-



Sự sắp xếp quản trị các dự án



5. Phân tích chi phí và lợi ích – một sự đánh giá các hàm ý nguồn lực cho kế hoạch (chi phí, con người,

máy móc) và lợi ích mà sẽ tích luỹ lại, cho tổ chức, và cho các nhà quản trị trực tuyến và cho cá nhân nhân

viên (tới chừng mực có thể mà những lợi ích này nên được xác định số lượng theo nghĩa giá trị gia tăng).

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện như sau:

-



Xây dựng chiến lược kinh doanh.



-



Phân tích các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty. Từ đó đưa ra tổng quát về



chiến lược nguồn nhân lực và cuối cùng là phân tích về các chiến lược nguồn nhân lực cụ thể:

+



Chiến lược tuyển dụng (tạo nguồn)



+



Công tác sử dụng nguồn nhân lực.



+



Công tác phát triển nguồn nhân lực.



+



Công tác đánh giá thành tích nhân viên.



+



Chính sách tiền lương.



Tiếp đến sẽ xem xét các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực, bao gồm:

-



Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực.



-



Cách tiếp cận thực hành tốt nhất.



-



Cách tiếp cận phù hợp nhất.



-



Cách tiếp cận gói.



-



Cuối cùng là xem xét đến tiến trình phát triển chiến lược.

CHƯƠNG 2



THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ

THẮNG LỢI

3.3 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI



2.1.1 -



Quá trình hình thành và phát triển



2.1.2 -



Chức năng và nhiệm vụ của Công ty



Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi chuyên Giám

cung cấp

đốc các loại hình dịch vụ bảo vệ bao gồm:

-



Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp: Cung cấp nhân viên bảo vệ cho các văn phòng, cao ốc, nhà máy, nhà



xưởng, công trường, ngân hàng, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, khu thương mại, căn hộ, trường học, câu lạc

Phó Giám

đốc

bộ, chương trình hội nghị, chương trình ca nhạc, hội chợ,

triển lãm...

-



Các loại hình dịch vụ bảo vệ đặc biệt: bảo vệ yếu nhân, áp tải tiền và hàng Hội

hoá đồng

có giákhen

trị cao, dịch vụ

thưởng,

kỷ

luật

tuần tra kiểm soát cơ động…

-



Thiết bị bảo vệ: tư vấn, cung cấp và lắp đặt các hệ thống báo trộm, báo cháy, camera, máy tuần tra,...



2.1.3

- Cơ cấu tổ chức nhânP.sựKếcủatoán

Công ty

P. Hành chính –



P. Kinh doanh



P. Nghiệp vụ



Ban Giám sát



Nhân sự



Nhân viên bảo

vệ



11



Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty





Chức năng nhiệm vụ của phòng ban so với thực tiễn công việc đang tiến hành triển khai:

Phòng Hành chính nhân sự:







Chức năng, nhiệm vụ:





-



Mảng hành chính:



-



Mảng Nhân sự:

Thực tế hoạt động:







Phòng Nghiệp vụ:









Chức năng, nhiệm vụ:







Thực tế hoạt động:

Nhận xét chung:







Với đặc thù nhân sự của loại hình kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp là nhân sự phân tán theo các

vị trí địa lý khác nhau, không tập trung và ổn định như trong mô hình của các doanh nghiệp sản xuất (nhà

máy, xí nghiệp) hay một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khác. Vì thế, cơ chế Phòng Hành chính nhân sự

quản lý nhân viên bảo vệ trong khi Phòng Nghiệp vụ lại là bộ phận trực tiếp điều hành nhân sự và nắm bắt

nhân viên là một cơ chế bất khả thi và bất hợp lý.

Mặt khác, hiện nay Phòng nghiệp vụ vẫn đang thực hiện công tác giải quyết chế độ cho nhân viên bảo vệ

(được gọi là phần công việc là “Hành chính của chức năng Nhân sự”) nhưng các vấn đề về chế độ chính sách

lại thông qua bộ phận Hành chính tư vấn hướng dẫn. Điều này là bất hợp lý trong cách thức và quy trình làm

việc, khi mà cùng một phần công việc cụ thể lại có đến 02 cá nhân của 02 bộ phận khác nhau cùng làm,

trong khi có thể tổ chức tốt hơn, khoa học hơn: quy về một mối, chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá công

việc này.

3.4 - THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.2.1 -



Thực trạng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2009 – 2011 của Công ty



2.2.1.1 -



Cơ cấu lao động theo chỉ tiêu loại hình lao động

Bảng 2.1 – Phân loại số lượng lao động của Công ty thời kỳ 2009 - 2011



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ ngay(24 tr)

×