Tải bản đầy đủ - 24 (trang)
- Cơ cấu tổ chức của nhà máy ổn định, đội ngũ cán bộ.

- Cơ cấu tổ chức của nhà máy ổn định, đội ngũ cán bộ.

Tải bản đầy đủ - 24trang

14

2.7.1. Ưu điểm

- Quy trình hoạch định đơn giản, dễ tiến hành.

- Chi phí thực hiện thấp.

- Nhà máy coi trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, đây

là công tác thường xuyên của tổ chức.

2.7.2. Hạn chế

- Công tác dự báo nhu cầu chỉ căn cứ trên cơ sở dự báo của các

bộ phận, còn mang tính tính định tính, nên chưa mang tính chính xác

cao. Chỉ sử dụng một phương pháp để dự báo về nhu cầu nguồn nhân

lực là phương pháp dự báo từ dưới lên.

- Dự báo cung bên ngoài về nguồn nhân lực quá đơn giản,

chưa phân tích thị trường lao động bên ngoài.

- Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy chưa đi

vào chiều sâu, chưa được thực hiện trên cơ sở xem xét, phân tích

tổng thể các nhân tố ảnh hưởng nên nhiều khi chưa sát với tình hình

thực tế. Tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực vào một vài thời điểm

trong năm vẫn xẩy ra.

- Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên vẫn còn

một số hạn chế: chưa tổ chức khảo sát và tổng kết, đánh giá, rút kinh

nghiệm qua các đợt đào tạo bồi dưỡng; chưa lập kế hoạch chi tiết về

nhu cầu đào tạo, nên đào tạo những gì để đáp ứng yêu cầu thực tế,

chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo

tầm nhìn xa 5-10 năm.

2.7.3. Nhận xét

Để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực thực sự đem

lại hiệu quả, nhà máy cần tiến hành theo các bước: dự báo nguồn

nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, lập kế hoạch thực

hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện.



15

CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY

SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM – VINASOY

3.1. Thu thập thông tin

3.1.1. Bối cảnh chính trị

3.1.2. Bối cảnh kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi, môi trường đầu tư, kinh

doanh được cải thiện; các yếu tố thị trường và các loại thị trường tiếp

tục hình thành, phát triển; nền kinh tế nhiều thành phần có bước phát

triển mạnh. Người tiêu dùng quan tâm đến các sản phẩm có chất

lượng tốt và giá cả hợp lý. Đây thực sự là cơ hội tốt cho VinaSoy

trong chiến lược kinh doanh của mình.

3.1.3. Về chính sách pháp luật

3.1.4. Thị trường lao động

Việt Nam có tỷ lệ lao động thất nghiệp thấp và đang ở thời kỳ

dân số vàng. Đó là lợi thế vì Việt Nam không phải đối mặt với tình

trạng dân số già, khan hiếm lao động trẻ.

Với thị trường lao động tiềm năng, đây là cơ hội tốt cho các

doanh nghiệp trong việc lựa chọn lao động để sử dụng có hiệu quả

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

3.1.5. Sự cạnh tranh

Những năm qua, ngành sữa Việt Nam phát triển khá nhanh. Sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa trong nước

đã làm cho ngành sữa Việt Nam nói chung, sữa đậu nành nói riêng

đứng trước những thách thức và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp

phát triển và chiếm lĩnh thị trường.



16

3.1.6. Nhận định tình hình cạnh tranh theo ma trận SWOT

(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

3.1.7. Kế hoạch phát triển kinh doanh

3.1.7.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Vinasoy trong thời

gian đến.

- Duy trì vị trí dẫn đầu thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam về

thương hiệu, thị phần và chủng loại sản phẩm.

- Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường. Củng cố

hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các

thị trường mà Vinasoy có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng

nông thôn và các đô thị nhỏ.

- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.

- Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động,

vững mạnh và hiệu quả

- Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung nguyên

liệu ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy

3.1.7.2. Chiến lược Phát triển nguồn nhân lực

- Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng

các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý,

nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành

cùng quá trình phát triển của nhà máy.

- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế

thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài.

3.1.7.3. Mục tiêu SXKD năm 2012 :

- Hiệu suất sử dụng thiết bị chung OEE đạt tối thiểu 72%.

- Duy trì thị phần về sản lượng sữa đậu nành bao bì giấy trên 60%.

* Các biện pháp cụ thể để hoàn thành mục tiêu trong năm 2012

a. Sản xuất và phát triển sản phẩm



17

b. Thị trường

c. Kế hoạch đầu tư - xây dựng cơ bản

d. Lao động, tiền lương

3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Với kế hoạch sản xuất kinh doanh đã có, để công tác dự

báo cung – cầu về nguồn nhân lực một cách đúng đắn, chính xác

đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực cho việc mở rộng sản

xuất kinh doanh, nhà máy cần thực hiện các công tác sau:

* Đánh giá năng lực và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

hoạch định nguồn nhân lực:

* Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc

3.2.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn

3.2.1.1. Đối với lao động gián tiếp

Tiến hành dự báo dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh

doanh năm 2012 và phân tích chức năng nhiệm vụ của từng phòng

ban, kết quả phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện các

công việc.

a. Phòng hành chính nhân sự

Với chức năng, nhiệm vụ được giao phòng đang thực hiện

một khối lượng công việc tương đối lớn. Đặc biệt, công tác tổ chức

nhân sự chỉ do một nhân viên đảm trách cùng với sự hỗ trợ của

trưởng bộ phận thì khó đảm đương hết các công việc liên quan, nhất

là trong các khâu tuyển dụng, quản lý, đào tạo và tái đào tạo của đội

ngũ cán bộ nhân viên toàn nhà máy. Bên cạnh đó, trong thời gian

đến, nhu cầu nhân lực của nhà máy sẽ tăng lên do nhu cầu của các

phòng, ban, bộ phận. Vì vậy, phòng hành chính nhân sự sẽ phải quản

lý số lượng cán bộ nhiều hơn. Với khối lượng công việc như trên cần

thiết phải bổ sung thêm 01 chuyên viên tổ chức nhân sự là hợp lý để



18

giải quyết công việc đảm bảo đạt yêu cầu. Dự kiến quý I/2012 đưa

vào chạy thử các module còn lại của hệ thống ERP và sang quý II sẽ

chính thức vận hành toàn hệ thống nên để có thể quản lý và vận hành

có hiệu quả cần tăng thêm 01 nhân viên IT cho bộ phận quản trị công

nghệ thông tin.

b. Phòng kỹ thuật sản xuất

Kế hoạch sản xuất năm 2012 nhà máy điều chỉnh quy mô nâng

công suất tăng lên 120 triệu lít năm. Đồng thời có kế hoạch tiến hành

sản xuất thuơng mại sữa đậu nành nên việc đưa ra các phương án cải

tiến kỹ thuật nhằm ổn định, nâng cao chất lượng sản phẩm là điều

cần phải quan tâm thực hiện. Vì vậy, số lượng cán bộ, nhân viên cần

phải tăng thêm là điều tất yếu để có thể thực hiện được các công việc

phát sinh.

c. Phòng nghiên cứu phát triển và phân tích sản phẩm

Trong năm kế hoạch, để đảm bảo cho việc sản xuất thương mại

sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy. Đồng thời, để kiểm soát tốt hơn chất

lượng các sản phẩm cũng như đảm bảo cho việc sản xuất theo quy

trình ISO & HACCP thì nhất thiết phải tăng thêm nhân lực tại một số

vị trí để có thể đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra.

d. Phòng Kế hoạch kinh doanh

Với chức năng nhiệm vụ của mình, phòng kế hoạch kinh

doanh thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, với chiến lược kinh doanh

trong thời gian đến và cụ thể là kế hoạch sản xuất năm 2012 là tăng

chỉ tiêu sản lượng sữa, tiến hành sản xuất và tung ra thị trường sản

phẩm mới, bên cạnh đó ngoài các nhiệm vụ xây dựng kế hoạch thị

trường, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi cho các loại sản phẩm và

báo cáo kết quả thực hiện thì phòng còn phải xây dựng các phương

án về đầu tư, phát triển sản phẩm.



19

Với khối lượng công việc như trên thì số cán bộ, nhân viên

hiện tại không thể hoàn thành được. Vì vậy, cần thiết phải tăng thêm

lao động ở các chức danh công việc sau để đáp ứng được nhiệm vụ

đã đặt ra.

* Đối với bộ phận bán hàng: Định hướng về kế hoạch phân

phối năm 2012, đòi hỏi nhà máy phải tuyển dụng thêm một số lượng

lớn nhân viên bán hàng ở các khu vực, nhất là đối với khu vực Miền

Nam để hoàn thành mục tiêu.

Bảng 3.6: Dự báo nhu cầu nhân viên thị trường

TT



Khu vực bán hàng



Lao động hiện có



Nhu cầu nhân lực



1



Khu vực Miền Bắc



183



200



2



Khu vực Miền Trung



124



130



3



Khu vực Miền Nam



195



300



502



630



Tổng cộng

e. Phòng kế toán



Hiện nay phòng kế toán đang thực hiện tốt chức năng, nhiệm

vụ của mình, nhà máy đã xây dựng được quy trình chặt chẽ giữa các

bộ phận nên khối lượng công việc dù nhiều nhưng vẫn được giải

quyết nhanh gọn và chính xác. Với quy mô hoạt động của nhà máy

trong thời gian đến, nhân sự của phòng kế toán không có biến động

nhiều chỉ cần tuyển dụng thêm một nhân viên phụ trách kế toán tổng

hợp giá thành vật tư để đáp ứng được lượng công việc tăng lên do

lượng nguyên vật liệu tăng lên khá lớn.

3.2.1.2. Đối với lao động trực tiếp sản xuất

Với kế hoạch đầu tư nâng công suất lên 120 triệu lít/năm, chỉ

tiêu sản lượng sữa sản xuất trong năm 2012 là 70 triệu lít đòi hỏi nhà

máy phải tăng thêm số lượng lao động ở các bộ phận trực tiếp sản

xuất mới có thể đáp ứng được kế hoạch đã đề ra.



20

Để dự báo số lượng lao động trực tiếp, tác giả sử dụng chỉ tiêu

năng suất lao động bình quân. Trong các năm, năng suất lao động

bình quân một công nhân viên và năng suất lao động một công nhân

sản xuất đều tăng và sự gia tăng đó tương đối cao và ổn định.

Bảng 3.9: Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2009 – 2011

TT



Chỉ tiêu



ĐVT



TH 2009



TH



TH



2010



2011



1



Chỉ tiêu sản xuất



1000 L



32.636



40.000



51.100



2



Chỉ tiêu tiêu thụ



"



32.245



40.000



51.100



3



Doanh thu



Tr đ



342.101



434.000



594.230



4



Chi phí bán hàng



"



50.600



72.000



101.998



Người



567



691



817



5



Tổng số CNV,

trong đó:



a



LĐ quản lý, CM, KT



"



407



495



602



b



CNSX



"



160



196



215



6



NSLĐBQ (6=3/5)



Tr đ



603,4



628,1



727,3



Tr đ



2138,1



2214,3



2763,8



7



NSLĐBQ 1 CNSX

(7=3/5b)



Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD các năm

Với chỉ tiêu doanh thu năm 2012 đạt 814.013 triệu đồng. Vậy,

số lao động trực tiếp cần có trong năm kế hoạch là là 294 lao động.

Tuy nhiên, trong năm kế hoạch, Ban lãnh đạo nhà máy kỳ vọng sẽ

tăng năng suất lao động (NSLĐ) bình quân từ 727,3 triệu đồng/năm

lên 921 triệu đồng/năm và NSLĐ bình quân 1 công nhân sản xuất từ

2763,8 triệu đồng/năm lên 3.500 triệu đồng/năm nên số lao động cần

có là 232 người. Bên cạnh đó, hiện nay nhà máy đầu tư thiết bị, máy



21

chiết rót tự động, nên cũng hạn chế tăng số lượng lao động ở bộ phận

trực tiếp sản xuất. Với hai cách tính trên, luận văn thiết nghĩ dự đoán

một số liệu tương đối bằng cách cân đối cả hai con số trên, ta được 264

người.

3.2.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trung và dài hạn

Luận văn không tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong

giai đoạn này, vì tại Nhà máy Vinasoy các yếu tố về kế hoạch kinh

doanh, năng suất lao động có sự biến động rất lớn. Vì vậy, việc dự

báo sẽ không đảm bảo độ chính xác và tin cậy.

3.3. Dự báo cung nguồn nhân lực

3.3.1. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Luận văn tiến hành các bước phân tích những ưu, nhược điểm

của nguồn nhân lực hiện tại có trong doanh nghiệp. Đánh giá cơ cấu

về giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi của lao động, số người

trong độ tuổi về hưu, tỷ lệ thay đổi công việc của nhân viên… Đồng

thời sử dụng Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các

thông tin, tư liệu, số liệu về lực lượng lao động của nhà máy. Từ đó

xác định được khả năng cung ứng nguồn nhân lực trong năm kế

hoạch là 312 người.

3.3.2. Dự báo cung bên ngoài về nguồn nhân lực

Hiện nay nguồn cung nhân lực từ bên ngoài tương đối dồi dào,

gồm có các nguồn như sau:

- Sinh viên, học viên đang học tại các trường đại học, cao

đẳng, trung cấp nghề trong tỉnh.

- Các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợ

việc làm.

- Nguồn nhân lực chất lượng cao: sinh viên tốt nghiệp bằng đỏ,

các quản lý, chuyên viên cao cấp của các công ty khác………Đối với



22

nguồn lao động này nhà máy cần có những chính sách thu hút ưu đãi

đặc biệt.

3.4. Thực hiện chế độ chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

3.4.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt

3.4.1.1. Thăng chức, thuyên chuyển:

Vị trí phó phòng kế hoạch kinh doanh sẽ được bổ nhiệm từ

nhân viên của phòng. Nhân viên này đã tốt nghiệp cử nhân quản trị

kinh doanh và đã có 07 năm kinh nghiệm. Qua đánh giá thực hiện

công việc trong các năm, nhân viên này thực hiện tốt nhiệm vụ được

giao. Vì vậy, có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của vị trí mới.

3.4.1.2. Tuyển dụng mới

Từ nguồn cung ứng nội bộ, chúng ta có thể nhận thấy rằng

nguồn nhân lực hiện tại không thể đáp ứng được nhu cầu trong thời

gian đến. Đối với các vị trí còn thiếu phòng Hành chính nhân sự có

trách nhiệm xây dựng kế hoạch tuyển dụng đồng thời phối hợp với

các bộ phận liên quan để tiến hành tuyển dụng lao động bên ngoài

theo các vị trí đã xác định.

3.4.1.3. Làm thêm giờ

Ngoài việc tiến hành tuyển dụng mới, trong ngắn hạn nhà

máy còn có thể sử dụng thêm biện pháp làm việc thêm giờ để khắc

phục tình trạng thiếu lao động. Tuy nhiên, để đạt được kết quả tốt

nhất nhà máy cần thoả thuận với người lao động về việc làm thêm

giờ và thực hiện đúng theo các quy định về thời gian và chế độ đối

với người lao động.

3.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

* Mục tiêu đào tạo:

* Các căn cứ đào tạo:

* Phương pháp đào tạo:



23

* Nội dung đào tạo:

- Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ: Các vị trí làm công tác

chuyên môn, quản lý do yêu cầu công việc cần thiết phải tham gia

các khóa đào tạo, bồi dưỡng nhằm cập nhật, bổ sung kiến thức, kỹ

năng, thông tin, … hoặc các vị trí chuyển sang công việc khác nên

cần bồi dưỡng thêm nghiệp vụ để đáp ứng được công việc mới.

- Đào tạo lại: nhân viên mới được tuyển dụng phải được đào

tạo lại để đảm nhận được công việc, nhân viên cũ cũng phải thường

xuyên được đào tạo lại để nâng cao tay nghề.

- Đào tạo nhân viên bán hàng: đào tạo các nhân viên chưa có

kinh nghiệm; khi có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới rằng đòi

hỏi khách hàng mới, thị trường mới và các phương pháp mới cũng

cần tổ chức để nhân viên bán hàng có thể làm việc hiệu quả hơn.

3.5. Phản hồi tiến trình hoạch định



24

KẾT LUẬN

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị

nguồn nhân lực, có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc của

doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần

tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Trên cơ sở mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài,

luận văn đã thực hiện hoàn thành các nội dung chủ yếu, đó là Hệ

thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch định

nguồn nhân lực; nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác hoạch định

nguồn nhân lực và các kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy

trong giai đoạn vừa qua, qua đó chỉ ra những kết quả, hạn chế và tìm

ra nguyên nhân của những hạn chế. Ngoài những thành công đ ã đạt

được của công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại thì công tác

này vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế, thiếu sót. Do đó, để tiếp tục thực

hiện được những mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường cũng như đủ sức

cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng kinh doanh ngành hàng sữa đậu

nành trên thị trường hiện nay, đồng thời gia tăng thị phần và ngày

càng khẳng định được vị trí của sản phẩm trong tâm trí khách hàng,

luận văn mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thiện công tác hoạch định

nguồn nhân lực cho nhà máy nhằm mục tiêu đáp ứng đủ nhân lực cả về

số lượng và chất lượng trong thời gian đến.

Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng vào thực tế, sẽ có những

điểm chưa phù hợp do sự thay đổi của chiến lược sản xuất kinh

doanh hay do tác động khách quan của các yếu tố bên ngoài. Do đó,

tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh bổ sung nhằm hoàn thiện

hơn đề tài đã thực hiện./.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

- Cơ cấu tổ chức của nhà máy ổn định, đội ngũ cán bộ.

Tải bản đầy đủ ngay(24 tr)

×