Tải bản đầy đủ - 24 (trang)
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tải bản đầy đủ - 24trang

4



Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các

hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến

lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên

trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và

đánh giá kiểm soát chiến lược.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh.

1.2.1.1. Nghiên cứu mong muốn của các bên hữu quan.

Công ty nên cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng

nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu

của họ.

1.2.1.2. Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của tổ chức.

Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then

chốt đầu tiên về cách thức một công ty nhìn nhận nghĩa vụ với bên

hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc

hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược.

1.2.2. Phân tích bên ngoài.

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô.

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực

tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức

mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là

làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành.

Nhằm căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết

định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó với các

lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến

chúng theo hướng có lợi cho mình.

1.2.3. Phân tích bên trong



5



1.2.3.1. Nhận thức chiến lược hiện tại của công ty

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến

mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang

theo đuổi

1.2.3.2. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi

nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một

lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao

trong một thời gian dài.

1.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững.

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh

độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất

lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội

và đạt được ưu thế cạnh tranh.

1.2.3.4. Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một

chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá

trị cho khách hàng

1.2.4. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược cho doanh

nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và

hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai

thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ

thể.

1.2.4.1. Cơ sở hình thành các phương án chiến lược

Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thông thường

gồm có chồng, vợ và một số người thân. Quan hệ ruột thịt, tin tưởng



6



lẫn nhau, ai thấy tiện việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc

lớn, từ bán hàng cho đến việc quét dọn văn phòng…

1.2.4.2. Đánh giá lựa chọn chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị

chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì

các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động

chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho

các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động

điều chỉnh.

1.2.4.3. Các loại chiến lược được áp dụng cho doanh nghiệp

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa kinh doanh:

- Các chiến lược liên minh

1.2.4.4. Đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình theo

những căn cứ và mục đích khác nhau,bằng những phương pháp khác

nhau.

1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược

a.) Chính sách nhân sư

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì

lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực

từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ

chức.

b.) Chính sách tài chính

Một chiến lược tài chính sẽ chỉ ra cho công ty phương thức

thay đổi cách quản lý tài sản và thu nhập nhằm đạt lợi nhuận cao hơn.



7



CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CHIẾN

LƯỢC CỦA CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC

2.1.1. Đặc điểm của công ty du lịch Champasac

2.1.1.1. Đặc điểm hình thành phát triển

Công ty du lịch Champasac được thành lập theo giấy phép số

535/GP-UB do UBND Tỉnh Champasac cấp vào ngày 08/ 12/ năm

1995. Trụ sở chính của công ty đặt tại Tỉnh Champasac

2.1.1.2. Nguồn lực của Công ty

2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty du lịch

Champasac

2.1.2.1. Mô hình tổ chức

GIÁM ĐỐC CÔNG TY



P. GIÁM ĐỐC

HC- NS



P. GIÁM ĐỐC

KINH DOANH



P. HÀNH CHÍNH

NHÂN SỰ



BP

F.O



BP

ĐIỀU

HÀNH

TOUR



Chú thích:



P. KINH DOANH



BP

HƯỚNG

DẪN

VIÊN



BP

MARK

ETING



BP

NHÀ

HÀNG



P. TÀI CHÍNH – KẾ

TOÁN



BP

BẢO

TRÌ



: Quan hệ chức năng

: Quan hệ trực tuyến



BP

DỊCH

VỤ



8



2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

trong mô hình:

2.1.2.3. Nhận xét tính hợp lý của tổ chức

Với cơ cấu tổ chức trên cho phép hội đồng quản trị dễ dàng giám

sát hoạt động chính của toàn bộ công ty. Đối với giám đốc có thể dễ

dàng tham vấn, ra quyết định nhanh chóng hơn với các phòng ban và

dễ dàng truyền thông lên hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị

và xuống cấp dưới đồng thời nhận được kết quả phản hồi từ cấp dưới

lên một cách nhanh chóng và chính xác.

2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH

CHAMPASAC QUA CÁC NĂM

2.2.1. Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

chung của công ty

2.2.1.1. Về tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế

Bảng 2.5: Bảng thu nhập 5 năm gần đây của công ty du lịch

Champasac

Đơn vị: Nghìn kíp

Chỉ tiêu



N/2006



N/2007



N/2008



N/2009



N/2010



Tổng TN



47.319



60.227



65.299



98.000



152.702



KDDV



24.195



30.410



29.197



54.225



83.000



KDAU



2.970



2.671



3.105



4.133



7.211



KDLH



17.044



23.646



28.969



33.995



52.690



KDK



3.110



3.500



4.028



5.647



9.801



(Nguồn phòng tài chính kế toán)

Có thể thấy thu nhập của công ty trong những năm qua có sự

chuyển biến tích cực. Mức độ tăng trưởng của công ty trung bình qua

các năm khá cao khoảng 35,4%. Có thể nói là với tình hình hoạt động

này thì công ty hoạt động có hiệu quả.



9



2.2.1.2. Chỉ tiêu lượt khách, ngày khách và công suất buồng phòng

một số năm qua

Khách du lịch của công ty Champasac phần lớn là khách du lịch

quốc tế đã chiếm tỷ trọng khoảng 2/3 trong tổng số lượng khách, chỉ

có trong năm 2005 số lượng khách nội địa sấp sỉ với số lượng khách

quốc tế, do cuối năm 2004 có vụ bão Sunami làm cho người Lào đổi

hướng đi du lịch trong nước nhiều hơn. Trong năm 2008 khách du

lịch quốc tế dã giảm so với năm 2007, do tình hình kinh tế của khu

hnj vực và thế giới bị sụt giảm, đặc biệt là kinh tế Thái Lan.

2.2.2. Về các lĩnh vực kinh doanh cơ bản tại công ty

2.2.2.1. Kinh doanh dịch vụ lưu trú

Đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là khách

thương gia, công vụ và phần lớn là khách du lịch nước ngoài do mức

chi tiêu của loại khách này là lớn và ổn định. Khách du lịch là thị

trường lớn mà khách sạn cần phải quan tâm hơn.

2.2.2.2. Kinh doanh dịch vụ ăn uống

Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của công ty có tăng nhưng theo cơ

cấu tỷ lệ thu nhập kinh doanh ăn uống trên tổng thu nhập không thay

đổi nhiều. Có thể thấy được đây là không phải là một lĩnh vực kinh

doanh chủ lực của côg ty. Mảng kinh doanh này tuy không phải là

mảng chủ lực nhưng có thể nói là mảng làm tăng giá trị thương hiệu của

nhiều công ty du lịch.

2.2.2.3. Kinh doanh lữ hành

Công ty có chủ trương sẽ khai thác nguồn khách nước ngoài

đến Lào nhưng hiện tại số lượng nhân viên đảm nhiệm khai thác thị

trường này chưa được tập trung. Khách Inbound của công ty chủ yếu

là khách từ các nước Đông Nam Á và Mỹ trong khi công ty có quan

hệ với rất nhiều đối tác tại các nước khác.



10



2.2.2.4. Các dịch vụ khác

Cơ cấu tỷ lệ của những mảng kinh doanh này cũng tương tự

như mảng kinh doanh ăn uống của công ty . Lấy một dịch vụ cụ thể

là bán quà lưu niệm. Thường thì khách hàng chú ý và bị lôi cuốn vào

những sản phẩm độc đáo, được quảng báo rầm rộ, là một nét riêng

của văn hóa nơi du lịch để mua về làm kỷ niệm.

2.3. NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY

2.3.1. viễn cảnh sứ mệnh và mục tiêu của công ty hiện nay

2.3.1.1. Viễn cảnh:

Công ty du lịch champasac nỗ lực trở thành công ty hàng đầu

tại Lào và khu vực trong lĩnh vực đầu tư và phát triển sản phẩm du

lịch, tạo dựng những tài sản mang đẳng cấp quốc tế với đậm nét giá

trị văn hóa Lào.

2.3.1.2. Sứ mệnh:

“Không ngừng sáng tạo với những sản phẩm và dịch vụ chất

lượng cao”

2.3.1.3. Mục tiêu của công ty 2006 – 2010:

Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo

đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực

- Đầu tư mở rộng thị trường

- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu của công ty để

chiếm được 25% thị phần của cả nước.

- Phát triển toàn diện danh mục các dịch vụ nhằm cung cấp nhu

cầu đa dạng của khách hàng

2.3.2. phân tích môi trường bên ngoài

2.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Nền kinh tế phát triển làm cho người dân trong tỉnh có thu

nhập ổn định. Lao động được nghỉ ngày thứ bảy. Đó là thời gian nhàn



11



rỗi để người lao động rời khỏi nơi cư trú thường xuyên để tiêu thụ

sản phẩm du lịch, góp phần thúc đẩy phát triển du lịch.

Tình hình chính trị Lào nói chung và Champasac nói riêng,

sau khi giải phóng đất nước là ổn định. Do Champasac là một nơi có

nhiều tiềm năng để phát triển kinh tế cũng như phát triển ngành du

lịch, chính phủ đã ban hành các văn bản như Pháp lệnh về du lịch tạo

điều kiện thuận lợi cho du khách khi đến tham quan tai Champasac.

Đối với nước Lào nói chung và tỉnh Champasac nói riêng thì

hoạt động của ngành du lịch hết sức là phát triển, đặc biệt là trong

những năm gần đây khi mà nền kinh tế Lào hội nhập sâu vào thế giới

và thế giới cũng biết nhiều hơn về đất nước Lào.

2.3.2.2. Phân tích môi trường ngành

Trên thị trường của tỉnh Champasac hiện nay, hoạt động kinh

doanh du lịch đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh

mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, công ty du lịch kể cả quốc doanh,

liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực

và các mảng khác nhau của du lịch.

2.3.2.3. Đánh giá cơ hội nguy cơ của công ty

Champasac có vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát triển du

lịch. Chính phủ đang có nhiều chinh sách tao điều kiện cho các công

ty mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của tỉnh còn yếu, các

sản phẩm du lịch chưa được đa dạng hóa. Đối với tỉnh thì đây cũng la

một ngành còn non trẻ cần được quan tâm tạo điều kiện phát triển

nhằm khai thác tối đa tiêm năng của tỉnh.

2.3.3. Phân tích bên trong

2.3.3.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh



12



2.3.3.2. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

Tài sản hữu hình tổng tài sản ước đạt 29,71 tỷ kíp và 290

nhân viên thường trực.

Tài sản vô hình: Nguồn nhân lực,khả năng xây dựng thương

hiệu và tinh thần cải tiến không ngừng của nhân viên.

2.3.3.3. Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi của công ty là khả năng xây dựng và duy trì

thương hiệu và khả năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

2.3.4. Chiến lược hiện tại của công ty

2.3.4.1. Quản lý danh mục vốn đầu tư

Đầu tư mới các trang thiết bị nhằm phục vụ cho các chương

trình của công ty.

* Nhận xét : Công ty chưa xây dựng ma trận danh mục vốn

đầu tư do đó việc xác định vị trí và tầm quan trọng của mỗi đơn vị

kinh doanh chiến lược không có cơ sở, nên việc phân bổ nguồn vốn

đầu tư chưa được hợp lí.

2.3.4.2. Chiến lược hội nhập dọc:

Kinh doanh lữ hành và dịch vụ lưu trú ăn uống là hai đơn vị

kinh doanh đóng góp doanh thu chính của công ty. Việc kinh lữ hành

có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, các bộ phận có sự liên kết chặt chẽ với

nhau, tạo thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin giữa các cấp tác

nghiệp, chiến thuật và chiến lược. Việc kết nối các đơn vị kinh doanh

theo một hệ thống thực sự đã đem lại cho công ty nhiều thuận lợi mà

các đối thủ khác chưa có được.

2.3.4.3. Chiến lược đa dạng hóa:

Để không ngừng gia tăng số lượng người tiêu thụ sản phẩm ở các

phân khúc thị trường hiện tại của công ty, Champasac liên tục cải thiện

phát triển và nâng cao chất lượng hệ thống các cơ sở lưu trú và công



13



trình dịch vụ du lịch, loại hình và sản phẩm du lịch...và gia tăng giá trị

cho khách hàng.

2.3.5. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược:

2.3.5.1. Kết quả đạt được so với mục tiêu :

Các chiến lược hiện tại cho phép công ty tạo lập các rào cản

với các đối thủ cạnh tranh mới.



• Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao

hiệu quả.

• Bảo vệ chất lượng : hội nhập dọc luôn tạo ra được sự khác

biệt mang lại lợi thế cho công ty.

2.3.5.2. Những vấn đề chưa làm được so với mục tiêu:

So với yêu cầu phát triển của Công ty thì các vấn đề như: Đổi

mới cơ cấu tổ chức, năng lực điều hành quản lý, nguồn lực về con

người có trình độ cao thì Công ty vẫn còn hạn chế

Nhưng nhìn chung các chỉ tiêu đề ra đều vượt so với trung

bình ngành hiện tại.

2.3.6. Phân tích công tác hoạch định chiến lược của Công ty trong

thời gian qua

2.3.6.1. Bộ máy hoạch định chiến lược của Công ty trong thời gian

qua

Từ trước đến nay việc hoạch định chiến lược của Công ty đều

do Ban điều hành Công ty xây dựng và trình lên Hội đồng quản trị

Công ty xem xét, đánh giá và đưa ra các chiến lược cụ thể cho từng

giai đoạn thực hiện.

2.3.6.2. Phân tích tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty

trong thời gian qua

a). Công tác xây dưng viễn cảnh, sứ mệnh của Công ty



14



Vạch ra một bản tuyên bố sứ mệnh của DN bao gồm các nội

dung: xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các tư tưởng cốt lõi, các mục tiêu

chiến lược đó chính là cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Công t

y đã và đang trong tiến trình xây dựng sứ mệnh viễn cảnh cho

riêng mình dựa trên những mục tiêu đề ra cũng như mong muốn của

khách hàng.

b). Công tác phân tích môi trường kinh doanh

Công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm đánh giá

điểm mạnh điểm yếu của mình trong môi trường kinh doanh và đưa

ra các giải pháp nhưng nhìn chung việc đầu tư vào phân tích triệt để

môi trường kinh doang vẫn chưa được quan tâm và đầu tư. Cho thấy

rằng công ty cần có những giải pháp thiết thực và phù hợp để gia

tăng lợi thế cho mình.

- Chưa phân tích rõ các môi trường ảnh hưởng đến ngành như

thế nào và qua đó không có cơ sở để dự báo các phương án kinh

doanh có thể xảy ra.

c). Công tác xây dưng và lưa chọn các chiến lược

Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty là một điều

bắt buộc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng cần thiết dựa trên cơ sở

chính là các công cụ hoạch định chiến lược. Tuy nhiên công ty vẫn

chưa thực sự xây dựng chiến lược một cách hoàn chỉnh và hiệu quả

và cho đến nay công ty vẫn chỉ thực hiện được những nghiên cứu và

đưa ra những kế cũng như chiến lược trong tầm ngắn hạn. Cần có

những giải pháp chiến lược thiết thực hơn nữa để duy trì và phát triển

công ty trong lâu dài.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tải bản đầy đủ ngay(24 tr)

×