Tải bản đầy đủ - 119 (trang)
2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ - 119trang

3



Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng, điều đó bao

hàm việc doanh nghiệp phải có một hạt nhân được bảo toàn. Hạt nhân đó là động lực của

doanh nghiệp, được tinh lọc từ doanh nghiệp để trở thành viễn cảnh, sứ mệnh của doanh

nghiệp. Theo Warren Bennis “chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết

những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh,

một ý đồ chiến lược – bạn muốn gọi là gì cũng được”1

Viễn cảnh, sứ mệnh công ty có thể được viết thành một bản tuyên bố chính thức,

hoặc không cần phải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn

cảnh như vậy để kết nối các bên hữu quan, làm chuẩn mực cho các hành xử, để tuyên bố

điều quan trọng của công ty là gì? Tại sao mọi ngươi liên kết lại trong công ty? Mục đích

của tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết

định chiến lược.

1.2.1.1 Viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ

chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Như vậy

rõ ràng viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó là lý do tồn tại của tổ chức, là nguồn động viên

mọi nổ lực của tổ chức để đạt được lý tưởng. Ví dụ trong ngành dịch vụ ăn uống,

McDonald’s thịnh vượng nhờ theo đuổi viễn cảnh của mình về những gì mà ngành dịch

vụ ăn uống cần phải cung cấp cho khách hàng: người dẫn đầu về giá cả phải chăng cho

những món ăn chất lượng cao tới mọi người, mọi nơi. Hoặc như David Packard từng giải

thích trước các nhân viên HP rằng: tôi muốn giải thích tại sao một công ty tồn tại ở vị trí

hàng đầu. Nói cách khác tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ nhiều người giả định một cách

sai lầm rằng công ty tồn tại đơn giản là để kiếm tiền. Tất nhiên đó là một kết quả quan

trọng của sự tồn tại công ty, song chúng ta phải đi sâu hơn và tìm ra lý do thực sự cho sự

tồn tại của mình.

Theo James Collins và Jerry Porras2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận

cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai



1



Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 249

James C. Collin and Jerry I. Porras (1996), Building Your Company’s Vission, Haward Business

Review (online version)

2



4



Hình 1.2: mô hình của viễn cảnh công ty theo Collin và Porras

1. Tư tưởng cốt lõi (core ideology): phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng hộ, lý do để

tổ chức tồn tại. Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh. Tư tưởng cốt lõi bao gồm

giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi:

 Giá trị cốt lõi (core values): là những giá trị, những nguyên tắc trọng yếu lâu dài với

những thành viên của tổ chức, mang tính nội tại mà bên ngoài không thể làm thay đổi

được. Thông thường các giá trị cốt lõi không phải bắt nguồn từ yêu cầu thị trường mà từ

niềm tin mãnh liệt của người lãnh đạo, từ bên trong của tổ chức.

Theo J. Collins và J. Porrastrên, thực tế mỗi công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị

cốt lõi1. Nó thực sự là những giá trị nền tảng, sâu sắc đến mức khó thay đổi. Các giá trị

côt lõi phải là những giá trị đứng vững trước sự biến động của thời gian. Sau khi phát

thảo một danh sách các giá trị cốt lõi phải đặt câu hỏi sàng lọc cho mỗi giá trị: nếu bối

cảnh thay đổi và bất lợi, liệu chúng ta có giữ giá trị này nữa hay không? Nếu chúng ta

không thể trả lời là có, thì đó không phải là giá trị cốt lõi. Ví dụ một công ty công nghệ

cao nghi ngờ không biết có nên đặt chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi hay

không. Câu hỏi được đặt ra là “giả sử trong 10 năm nữa, chất lượng không phải là dấu

hiệu phân biệt trong thị trường của chúng ta nữa, mà điều quan trọng nhất là công suất và

tốc độ. Như vậy chất lượng có phải là giá trị cốt lõi không?”Nếu câu trả lời là

“không”thì chất lượng vẫn ở trong chiến lược của công ty. Các chương trình cải thiện

chất lượng vẫn được duy trì như là một cơ chế của sự tiến bộ. Tuy nhiên chất lượng

1



James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 3.



5



không ở trong danh sách các giá trị cốt lõi.

Những người tham gia xây dựng các giá trị cốt lõi cần phải trả lời một số câu hỏi:

các giá trị cốt lõi gì đưa bạn đến với công việc với tư cách cá nhân? (điều này rất nền

tảng, bạn sẽ phải giữ gìn chúng bất kể có được tưởng thưởng hay không) Nếu bạn thức

giấc vào sáng mai với khoản tiền về hưu đủ cho quãng đời còn lại bạn có tiếp tục sống

với các giá trị cốt lõi này không?

 Mục đích cốt lõi (core purpose): là lí do cơ bản của sự tồn tại của tổ chức, là động lực và

mục tiêu, tạo ra mức độ gắn bó của mọi người với hoạt động của tổ chức.

Không nên nhầm lẫn mục đích (purpose), cái bền vững cả 100 năm sau, với các

mục tiêu (goals) và các chiến lược kinh doanh (business stratergies), cái thay đổi nhiều

lần trong 100 năm. Trong khi chúng ta có thể đạt được mục tiêu, hoàn thành được chiến

lược nhưng không thể hoàn thành mục đích. Nó là cái chúng ta mãi mãi theo đuổi nhưng

không bao giờ đạt được. Mục đích không tự thay đổi nhưng nó là cảm hứng của sự thay

đổi. Trong việc xác định mục đích cần phải tránh sai lầm là mô tả một cách đơn giản các

tuyến sản phẩm hay các phân đoạn khách hàng hiện tại. Nếu Walt Disney quan niệm

mục đích của công ty là phim hoạt hình (cartoons) chứ không phải làm cho con người

hạnh phúc thì chúng ta không thể có Disneyland, Epcot Center …

“Five Why” là một phương pháp hữu hiệu để thiết lập mục đích. Hãy bắt đầu

với phát biểu mô tả chúng ta sản xuất các sản phẩm X hoặc chúng ta cung cấp các dịch

vụ X rồi sau đó hãy hỏi: Cái gì là quan trọng? 5 lần. Phương pháp này làm sâu sắc và

tăng chất lượng các thảo luận về mục đích. Ví dụ một công ty cát sỏi và nhựa đường bắt

đầu bằng phát biểu: chúng tôi sản xuất các sản phẩm cát sỏi và nhựa đường. Sau một số

lần hỏi tại sao, nó kết luận rằng sản xuất nhựa và cát sỏi là quan trọng bởi vì chất lượng

cơ sở hạ tầng đóng vai trò sống còn trong sự trải nghiệm và sự an toàn của con người,

bởi vì lái xe trên những con đường ổ gà thì phiền toái và nguy hiểm; bởi vì máy bay 747

không thể hạ cánh trên những đường băng được thi công kém hay bê tông kém chất

lượng; bởi vì những tòa nhà với các vật liệu không đạt chuẩn sẽ suy yếu với thời gian và

vỡ vụn trong động đất. Bằng việc tự xem xét như vậy đã làm rõ nét lên mục đích: làm

cho cuộc sống con người tốt hơn bằng việc cải thiện chất lượng các công trình do con

người tạo ra. Với định hướng mục đích như vậy Công ty Granite Rock, California đã



6



dành được giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige Award của Hoa kỳ.1 một

điều không dễ dàng đối với một công ty nhỏ trong lĩnh vực cát sỏi và nhựa đường.

Lưu ý rằng không có mục đích cốt lõi nào xếp vào loại “cực đại hóa giá trị cổ

đông”. Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là dẫn dắt và thúc đẩy. Cực đại hóa giá trị

cổ đông không truyền cảm hứng cho mọi người ở các cấp của tổ chức và nó cung cấp sự

chỉ dẫn ít giá trị. Khi các cá nhân trong một tổ chức lớn đề cập đến các thành tích của họ,

họ nói rất ít đến thu nhập trên cổ phiếu. Ví dụ nhân viên công ty Motorola nói nhiều về

những cải thiện chất lượng ấn tượng của các sản phẩm mà họ tạo ra. Nhân viên HP đề

cập nhiều về những đóng góp kỹ thuật của HP cho thị trường.

2. Hình dung về tương lai (envisioned future): là điều mà tổ chức khao khát trở thành. Nó

bao gồm hai bộ phận là mục tiêu thách thức từ 10 đến 30 năm và mô tả sinh động về cái

mà tổ chức sẽ trở thành khi vươn đến mục tiêu.

 Mục tiêu thách thức táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal): tất cả các công ty

đều có mục tiêu. Tuy nhiên có sự khác nhau giữa mục tiêu đơn thuần và BHAG. BHAG

là thách thức to lớn, rõ ràng và hấp dẫn. Nó đóng vai trò như một điểm để tập trung mọi

nổ lực, như một một chất xúc tác gắn kết tinh thần của tổ chức. Nó có một ranh giới hoàn

thành rõ ràng để tổ chức biết khi nào thì hoàn thành mục tiêu.

Các tổ chức thì thường có nhiều loại BHAG vào cùng một thời điểm. Tuy nhiên

viễn cảnh đòi hỏi loại BHAG đặc biệt, cái mà được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần

phải từ 10 đến 30 năm để hoàn thành. Ví dụ với Wal-Mart (1990): “Trở thành công ty

125 tỷ Dollars vào năm 2000” hoặc với Sony vào những năm 1950 là:“Trở thành công

ty được biết đến nhiều nhất trên thế giới vì đã thay đổi hình ảnh kém chất lượng của sản

phẩm Nhật Bản ”

 Mô tả sống động (Vivid description): Cùng với BHAG, hình dung về tương lai cần cái

gọi là bản mô tả sống động, đó là bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về

điều BHAG muốn đạt được. Thực chất của bản mô tả sống động là việc dùng từ ngữ để

hình tượng hoá viễn cảnh, làm cho nó trở nên hữu hình trong tâm trí mọi người. Ví dụ

Sony với BHAG nêu trên sẽ có bản mô tả sống động như sau: “Chúng tôi sẽ tạo ra



1



James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 4.



7



những sản phẩm trở nên phổ biến trên toàn thế giới … Chúng tôi sẽ trở thành công ty

Nhật Bản đầu tiên xâm nhập thị trường Hoa Kỳ và phân phối trực tiếp … Chúng tôi sẽ

thành công với những sáng kiến mới, cái mà các công ty Hoa Kỳ đã không thành công –

như là Radio bán dẫn … Năm mươi năm nữa kể từ bây giờ, thương hiệu của chúng tôi sẽ

nổi tiếng trên toàn thế giới … “Sản xuất tại Nhật Bản” có nghĩa là cái gì đó tốt đẹp

chứ không là hàng thứ phẩm”1

1.2.1.2



Sứ Mệnh



Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức

nhìn nhận đối với đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là cơ sở đáp

ứng cho viễn cảnh. Sứ mệnh là tiêu điểm, là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ

chức, nó là cái có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh

nhằm phục vụ cho cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Ở bên trong nó cung cấp tâm điểm

và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ở bên ngoài nó giúp cho các bên hữu quan

có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay không.

Tuyên bố sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng

mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Nếu viễn

cảnh là các ý tưởng và mục đích của tổ chức thì sứ mệnh mô tả viễn cảnh theo cách ít

trừu tượng hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn

về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn

nhất định.

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu

hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, từ đó nhận dạng

và xây dựng một danh mục có giới hạn những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh

doanh.

Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu được khai thác sẽ giúp công

ty thực hiện được việc sáng tạo giá trị. Ngược lại đe dọa là điều kiện trong môi trường có

thể cản trở các nổ lực của công ty trong việc sáng tạo ra giá trị.



1



James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 11.



8



1.2.2.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh:

Theo Hitt, Ireland và Hoskisson (2009)1, các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi

trường kinh doanh bao gồm: rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá.

 Rà soát môi trường (scanning): đòi hỏi việc nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của

môi trường kinh doanh. Bằng việc rà soát các doanh nghiệp nhận diện sớm và rõ ràng

các dấu hiệu của những thay đổi tiềm ẩn bên trong môi trường. Thách thức lớn nhất đối

với rà soát môi trường là sự mơ hồ, thông tin rời rạc và không đầy đủ. Nhiều công ty sử

dụng các phần mềm đặc biệt giúp cho họ nhận diện được các yếu tố của môi trường.

Internet cũng cung cấp những cơ hội có ý nghĩa đối với việc rà soát môi trường. Ví dụ

Amazon.com, hoặc các công ty trên mạng khác, có thể thu thập các thông tin hữu ích và

chi tiết của những cá nhân đến với website của họ khi việc đặt hàng được thực hiện.

Thêm vào đó nhiều website sử dụng các cookie để thu thập các đặc điểm, thói quen, sở

thích của khách hàng, sự quan tâm của họ đến sản phẩm và đối thủ cạnh tranh …

 Theo dõi môi trường (monitoring): theo dõi môi trường là phân tích sự thay đổi của môi

trường để nhận ra khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu đã được phát

hiện thông qua việc rà soát môi trường. Điều quan trọng để theo dõi thành công là khả

năng phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như những khuynh hướng thay đổi khác

nhau. Muốn theo dõi môi trường hữu hiệu, các doanh nghiệp cần phải nhận dạng các bên

hữu quan quan trọng. Sự quan trọng của các bên hữu quan khác nhau có thể thay đổi

trong vòng đời của doanh nghiệp (firm’s life cycle), vì vậy các doanh nghiệp cần phải

chú ý một cách cẩn thận đến các nhóm hữu quan trong từng thời kỳ. Rà soát và theo dõi

môi trường đặc biệt quan trọng khi công ty cạnh tranh trong ngành công nghiệp kỹ thuật

cao và hay thay đổi. Rà soát và theo dõi không chỉ là công cụ cung cấp thông tin cho

doanh nghiệp, chúng còn là công cụ để tiếp nhận những hiểu biết mới về thị trường, về

cách thức thương mại hóa thành công những kỹ thuật mới mà các công ty khác đã phát

triển.

 Dự đoán (forecasting): rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng

trong môi trường bên ngoài tại một thời điểm. Trong khi đó dự đoán là phân tích sự phát



1



Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009), Strategic management: competitiveness



and globalization : concepts & cases, 8th edition, South Western Cengage Learning., p 37-39



9



triển của các sự kiện, các khuynh hướng tiềm ẩn đã được phát hiện qua rà soát và theo

dõi, từ đó dự kiến cách thức và tốc độ xuất hiện của nó. Ví dụ các nhà phân tích có thể

dự đoán thời gian cần thiết để một công nghệ mới xuất hiện trên thị trường, độ dài thời

gian cho các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc lao động, thời

gian để các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi cách thức tiêu

dùng.

 Đánh giá (assessing): mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và ý nghĩa của các

khuynh hướng và sự biến đổi của môi trường kinh doanh, tác động lên quá trình quản trị

chiến lược của công ty. Thông qua rà soát, theo dõi và dự báo mà các nhà phân tích có

thể hiểu được môi trường kinh doanh. Tiếp theo đó, mục tiêu của đánh giá là xác định

các hàm ý theo quan niệm của công ty. Không có đánh giá,doanh nghiệp sẽ nằm trên

đống dữ liệu có thể là rất hữu ích, nhưng không hiểu về những vấn đề liên quan đến cạnh

tranh. Mặc dù việc đánh giá một cách hình thức là không thỏa đáng, nhưng việc giải

thích một cách thích hợp các thông tin là quan trọng.

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Trong thực tế các ngành và các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường vĩ mô

rộng lớn, bao gồm các phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học,

chính trị luật pháp và toàn cầu (mô hình STEEPLE-Socical/Demographic, Techonogical,

Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical- được phát triển từ mô hình PEST)

a. Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền

kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh

nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các

hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay

đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường

kinh tế vĩ mô đó là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ

lạm phát.

 Tăng trưởng kinh tế: dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại

sự thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong ngành. Điều này có thể đem lại cho công ty

cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế sẽ

dẫn đến sự sụt giảm trong chi tiêu đầu tư cũng như tiêu dùng từ đó làm tăng sức ép cạnh



10



tranh.

 Mức lãi suất: tác động trực tiếp đến chiến lược công ty. Ví dụ khi mức lãi suất tăng lên

thì số vốn cần thiết cho chiến lược đa dạng hóa hoặc mua bán, sát nhập sẽ trở nên quá đắt

hoặc không có sẵn. Mức lãi suất cũng có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công

ty. Ví dụ lãi suất là nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt

động mua sắm.

 Tỷ giá hối đoái: sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh

tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu hoặc các công ty có nhập khẩu đầu vào

hoặc xuất khẩu sản phẩm.

 Lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư

trở nên mạo hiểm hơn. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự

kiến về tương lai và làm đình trệ sản xuất

b. Môi trường công nghệ:

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng

tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các

quá trình và các vật liệu mới. Thay đổi công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện có bị lạc

hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ, đó là nó có

thể tác động đến rào cản nhập ngành và định hình lại tận gốc rễ của cấu trúc ngành.

Internet là một ví dụ, sự xuất hiện của nó làm hệ thống bán lẻ trực tuyến xuất hiện. Điều

này chỉ ra rằng internet cũng làm hạ thấp rào cản nhập ngành đối với ngành bán lẻ.

Rõ ràng với công nghệ internet, công nghệ không dây, công nghệ di động, sinh

học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời đã định hình lại cấu

trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia.

c. Môi trường văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.

Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường

dẫn dắt các thay đổi. Ví dụ như ngành thuốc lá đang suy giảm hiện nay như là một kết

quả của việc tăng nhận thức của xã hội về tác hại của thuốc lá đến sức khỏe.



11



d. Môi trường nhân khẩu học:

Môi trường nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,

cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Môi trường nhân khẩu có ảnh hưởng quan

trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Ví dụ sự lão

hóa của dân số cho thấy cơ hội của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ bảo hiểm, du

lịch … Ngược lại nó sẽ là đe dọa cho các ngành cần lao động trẻ hặc các ngành giải trí về

đêm. Phân bố dân cư cũng là một gợi ý chiến lược như nơi nào xây dựng các nhà máy,

nơi nào đặt các trung tâm phân phối hoặc nơi nào sẽ là trọng tâm của các nổ lực tiếp thị.

e. Môi trường chính trị luật pháp:

Điều chủ yếu trong phân tích môi trường này là cách thức mà các doanh nghiệp có

thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức mà chính phủ có thể ảnh hưởng đến doanh

nghiệp. Môi trường này thay đổi liên tục và gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

Ngoài việc phân tích cẩn thận luật pháp, các chính sách cụ thể về thương mại,

thuế quan . . . để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp theo đúng luật pháp. Khi các

doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành được chính phủ chú ý bảo vệ người tiêu

dùng như: dược phẩm, thực phẩm, sản xuất thuốc lá … các doanh nghiệp cần phải có

chiến lược phù hợp nhằm tránh những rắc rối pháp lý có thể đến từ phía người tiêu dùng.

f. Môi trường toàn cầu:

Phân tích môi trường toàn cầu bao gồm việc phân tích các thị trường toàn cầu có

liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các xu hướng chuyển dịch thị trường

toàn cầu trong tương lai, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng. Ví dụ xu hướng

chuyển dịch sang các nước kém phát triển của ngành công nghiệp thuốc lá. Xu hướng

chuyển các ngành sản suất công nghiệp có giá trị gia tăng thấp sang các nước đang phát

triển.

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi,

các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào

tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện được

các cơ hội và đe dọa. Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:



12



Bảng (1.1) : CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ



Kinh tế



 Tăng trưởng kinh tế



 GDP



 Mức lãi xuất



 Tiết kiệm, chi tiêu của nền

kinh tế



 Tỷ giá hối đoái

 Lạm phát

 Kiến thức mới

Công nghệ



 Khả năng cải tiến sản phẩm



 Công nghệ mới, vật liệu mới  Tác động đến rào cản, cấu

trúc ngành

 Hổ trợ của chính phủ về

R&D



Văn hóa



 Các giá trị văn hóa



xã hội



 Các thái độ xã hội



Nhân khẩu

học



 Dân số và cấu trúc dân số



 Phân bố thu nhập



 Phân bố địa lý



Chính trị



 Luật pháp liên quan



luật pháp



 Chính sách bảo hộ, bảo vệ



Toàn cầu



 Quan điểm tiêu dùng



 Thị trường có liên quan

 Các xu hướng toàn cầu



 Quan điểm an ninh, quốc

phòng

 Các sự kiện quốc tế quan

trọng



1.2.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh.

Ngành là một tập hợp các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa

mãn các nhu cầu tương tự nhau của các khách hàng. Trong cạnh tranh các công ty trong

ngành có thể ảnh hưởng lẫn nhau.

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ

các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của

mỗi lực lượng.

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

 Tính hấp dẫn của ngành.

 Vị thế và chiến lược của các công ty trong ngành



13



Tùy theo quan điểm xây dựng chiến lược khác nhau mà một số lý thuyết gia về

chiến lược đã đưa ra một số công cụ để phân tích ngành khác nhau. Ví dụ dựa trên nền

tảng cạnh tranh, nhấn mạnh tầm quan trọng của cấu trúc ngành, Michael E. Porter (1980)

đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Hoặc dựa trên nền tảng giá trị khách hàng, nhấn

mạnh đến yếu tố đổi mới giá trị, Chan Kim và Mauborgne (2005) đưa ra mô hình sơ đồ

chiến lược và khuôn khổ 4 hành động.

a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:

Theo M. Porter có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành (hình

1.3). Các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong

việc theo đuổi lợi nhuận cao hơn ở tương lai. Sức mạnh của 5 lực lượng này có thể thay

đổi theo tời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà hoạch định

chiến lược là phải nhận thức được những cơ hội và nguy cơ mà năm lực lượng này mang

lại. Từ đó xây dựng các chiến lược thích ứng.



Nguy cơ của các đối thủ

tiềm tàng



Năng

lực

mặc

cả

của

nhà

cung

ứng



Cạnh tranh, đối

đầu giữa các

công ty đang hoạt

động



Năng

lực

thương

lượng

của

người

mua



Đe dọa của các sản

phẩm thay thế



Hình 1.3: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh

tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ

mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi vì họ có thể đe dọa thị phần

của công ty, đe dọa và làm giảm sút khả năng sinh lợi của công ty.

Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tải bản đầy đủ ngay(119 tr)

×