Tải bản đầy đủ
1 Giải pháp về phân tích công việc và bố trí công việc.

1 Giải pháp về phân tích công việc và bố trí công việc.

Tải bản đầy đủ

54

Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc nhân viên văn phòng.
Điều kiện

Vị trí

Công việc phải làm

Tốt nghiệp lao động tiền Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
lương
Nhân
viên văn
phòng

Tốt nghiệp các ngành có hợp đồng, bảo hiểm xã hội,
liên quan

thống kê số liệu.

Tốt nghiệp đại học liên Giao dịch khách hàng trong nước và

viên văn quan về kinh tế trở lên.
phòng

Lập báo cáo thuế và kế toán.

Sử dụng phần mềm kế toán. Lập các báo cáo kế toán nội bộ,
Vi tính văn phòng

Nhân

định quản lý con người.

Tốt nghiệp trung cấp kế Cập nhật số liệu kế toán.

viên văn toán trở lên.
phòng

Xử lý các công việc hành chính.

Thành thạo vi tính văn Đảm bảo quản lý nhân viên và hoạch
phòng (Bằng B)

Nhân

Đảm bảo về các quy định tiền lương,

nước ngoài.

Sử dụng thành thạo vi tính Báo giá, đàm phán giá.
văn phòng.

Tìm kiếm khách hàng mới và duy trì

Sử dụng thành thạo tiếng khách hàng hiện tại.

Nhân

Anh nghe, nói, đọc, viết.

Lập hồ sơ chứng từ xuất nhập khẩu.

Tốt nghiệp tối thiểu lớp 12.

Chấm công và quản lý nhân sự.

viên văn Sử dụng vi tính (word, Làm các báo cáo về thống kê (tài
sản, lao động, năng suất).

phòng

excel)

Văn

Tốt nghiệp tối thiểu Trung Lập bảng vẽ và định mức vật tư cho

phòng

cấp chuyên nghiệp.

xưởng

Biết các phần mềm kỹ thuật Lập bảng tính giá thành sản phẩm.
(Autocad, inventor…)

sản phẩm.

Phân bổ định mức cho sản phẩm

55

Bố trí nhân viên:
là một việc làm hết sức quan trọng bởi nó vừa mang tính khoa học của
hồ sơ ứng viên vừa mang tính cảm giác và chủ quan của người làm nhiệm vụ
này, cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự và các trưởng phòng trực tiếp quản lý
nhân viên. Bố trí nhân viên hợp lý sẽ tạo cho nhân viên những cảm hứng làm
việc và đóng góp hết mình vào công ty, bố trí không hợp lý sẽ tạo ra những
rào cản nhất định cho nhân viên trong thực hiện công việc và hoàn thành
nhiệm vụ của họ. Do đó bố trí nhân viên cần tuân thủ những yêu cầu sau:
Bố trí nhân viên phải dựa vào trình độ và khả năng người lao động. Khi
nhân viên được bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của người
lao động sẽ tạo cho người lao động cảm thấy được thoải mái và không bị
nhàm chán trong công việc, công ty cũng tận dụng được tối đa tri thức của
người lao động. Ngược lại, nếu bố trí công việc không phù hợp nó sẽ tạo ra
những rào cản đối với nhân viên và tạo ra những hạn chế trong xây dựng và
phát triển cụ thể: nếu bố trí người lao động vào công việc không đáp ứng về
trình độ và kinh nghiệm sẽ tạo cho ứng viên tâm lý, công việc này là khó khăn
đối với người được bố trí, có thể gây tâm lý chán nản hoặc họ cảm thấy quyền
lợi của họ không tương xứng với những gì họ đang làm.
Bố trí nhân viên tuân thủ theo đúng bảng công việc đã được phân tích
cho từng vị trí của nhân viên.
Bố trí nhân viên cần phù hợp với kinh nghiệm, nghề nghiệp của ứng
viên.
Người bố trí nhân viên cần hiểu rõ ứng viên về nguyện vọng, sở thích,
khả năng của ứng viên.
3.2. Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo.
Về đào tạo cán bộ công nhân viên:

56

Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh và tính chất sử dụng lao động của
ngành mà công ty sử dụng lao động phổ thông là chủ yếu, tính chất công việc
cũng không đòi hỏi người lao động có trình độ học vấn cao, công việc đơn
giản không đòi hỏi phải mất thời gian đào tạo. Tuy nhiên, qua khảo sát cho
thấy mức độ phù hợp về đánh giá các chương trình đào tạo không thể hiện
tính đầu tư khi sử dụng lao động trong dài hạn, chưa xem nguồn nhân lực là
một tài sản lớn. Mặc dù, bên cạnh những công việc mang tính chất đơn giản,
cần chú ý đến chiến lược dài hạn trong sử dụng và khai thác nguồn nhân lực
nhằm phát huy hơn nữa và xem đây là một trong những thế mạnh và lợi thế
cạnh tranh của mình trong điều kiện kinh tế ngày càng trở nên khó khăn hơn.
Ngày nay, trong khi môi trường kinh doanh gần như bảo hòa và các công ty
có cùng điều kiên như nhau thì việc sở hữu một nguồn nhân lực tốt, thật sự là
một tài sản vô giá của doanh nghiệp và là điều kiện để bỏ xa đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.
Định hướng phát triển tốc độ phát triển cho thấy trong năm 2014 tốc độ
tăng doanh thu của công ty là 10% tức giá trị doanh thu đạt 25,006,916,000
đồng và theo số liệu thống kê dự báo nguồn nhân duy trì số lượng 80 nhân sự.
Định mức trung bình lao động qua 3 năm cho thấy định mức đạt được 6,63
m3/người/năm. Như vây, theo định mức và số nhân sự dự báo trong năm 2014
chỉ tiêu kế hoạch sản xuất phải đạt 530,4 m3. Tuy nhiên do giá trị doanh thu
dự báo tăng nên định mức lao động cũng phải tăng theo. Nếu trong năm 2013
mức doanh thu do 1 lao động tạo ra là 284,169,500 đồng thì trong năm 2014 1
lao động phải tạo ra doanh thu là 312,586,450 đồng tức mức tăng khoảng
10%. Do đó, đòi hỏi nguồn nhân lực cần phải có sự tiến bộ về chất lượng để
đạt được năng suất kế hoạch. Vì vậy, cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
hợp lý.

57

Qua số liệu thống kê từ các năm từ năm 2010 đến năm 2013 ta có được
chi phí tiền lương của của cán bộ công nhân viên trong công ty chiếm khoảng
12% trong tổng doanh thu bán hàng của công ty, nếu theo tiêu chí này thì tổng
chi tiền lương của cán bộ công nhân viên dự báo trong năm 2014 sẽ là
3,000,829,920 đồng. Tuy nhiên, tiền lương trung bình của cán bộ công viên
trong 3 năm là 2,642.865 đồng/tháng. Nếu lấy số liệu này dự báo chi tiền
lương gắn liền với số lao động dự báo trong năm 2014 có 80 lao động thì chi
tiền lương theo dự báo năm 2014 là 2,537,151,322 đồng. Nếu so sánh với kế
hoạch chi tiền theo doanh thu và chi tiền lương theo số lao động dự báo ta
thấy công ty tiết kiệm được một khoản tiền lương từ người lao động do tăng
năng suất là 463,678,597. Do đó, công ty có thể dùng một phần tiền này cho
việc đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty, một phần dùng để chi tiền
thưởng cho cán bộ công nhân viên tuy nhiên việc thưởng phải gắn liền với
hiệu quả công việc đảm bảo tính công bằng và người lao động được hưởng
tương xứng với những gì mà người lao động đã đóng góp cho công ty. Có như
vậy, người lao động không những đánh giá cao mà còn tạo được uy tín cho
công ty, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong thi đua lao động của
tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
Dự trù kinh phí đào tạo như sau:
Đối với công nhân: 720,000 đồng/ người/năm.
Đối với nhân viên văn phòng: 2,000,000 đồng/người/năm.
Như vậy, với dự trù kinh phí đào tạo giành cho cán bộ công nhân viên như
trên thì tổng chi phí cho công tác đào tạo trong năm 2014 với cơ cấu nhân sự
hiện tại sẽ là 70, 400,000 đồng.

58

Đối với nhân viên các phòng ban:
Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo nhân viên các phòng ban.
Mục đích

Nâng cao chuyên môn, giúp nhân
viên quản lý tiếp cân theo hướng
hiện đại.

Trách nhiệm

Trung tâm bồi dưỡng văn hóa.

Chi phí đào tạo

Do giám đốc quyết định và dựa vào
tính toán hiệu quả do đào tạo mang
lại.

Tiêu chí tuyển chọn

Nhân viên văn phòng có trình độ,
nghiệp vụ chuyên môn.

Thông tin

Hồ sơ đào tạo được lưu trữ tại mỗi
phòng ban.

Tuyển chọn trung tâm bồi dưỡng

Do giám đốc và nhân viên trong
công ty thảo luận, tùy vào kinh phí
kế hoạch của công ty.

Thời gian đào tạo

Nhân viên được đào tạo liên hệ với
trung tâm để được sự trợ giúp của
trung tâm.

Đánh giá kết quả

Nhân viên kết thúc khóa học phải đạt
chứng chỉ theo yêu cầu.

59

Đối với công nhân sản xuất:
Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất.
Mục đích

Hoàn thiện các kỹ năng cần thiết cho
công nhân mới khi tham gia vào nhà
máy.
Nâng cao tay nghề cho công nhân
hoàn thiện các kỹ năng cần thiết.

Trách nhiệm

Các tổ trưởng và ban quan lý sản
xuất.

Chi phí đào tạo

Công nhân mỗi tháng có 5 giờ được
đào tạo và hướng dẫn.

Tiêu chí tuyển chọn

Công nhân mới.
Công nhân sản xuất cũ đang làm việc
trong nhà máy.

Thông tin

Hồ sơ và bản đánh giá đào tạo được
lưu trong hồ sơ công nhân tại phòng
nhân sự.

Thời gian đào tạo

Phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất
thực tế. Tuy nhiên phải đảm bảo
công nhân được đào tạo định kỳ 5
giờ mỗi tháng.

Đánh giá kết quả

Bảng kết quả đánh giá do ban quản
lý sản xuất và các tổ trưởng ghi nhận.
Bảng đánh giá kết quả do công nhân
tự đánh giá khi được đào tạo.

60

Sau khi thực hiện việc đánh giá công nhân sản xuất trong nhà máy phải
đảm bảo có đủ hồ sơ và tài liệu:
Đối với người thực hiện đào tạo:
Người thực hiện đào tạo phải theo dõi, giúp đỡ, chĩ dẫn tận tình người
được đào tạo, khi kết thúc công việc đào tạo người thực hiện đào tạo hoàn
thành bảng đánh giá chung với các nội dung sau:
Bảng 3.5: Đánh giá của cán bộ đào tạo.
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CÁN BỘ ĐÀO TẠO
Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ
Ngày …. Tháng … năm …..: Số giờ đào tạo:
Phòng ban:

Người đào tạo:

Chức vụ:

Danh sách công nhân được đào tạo:
1./

Bộ phận:

Kết quả:

2./

Bộ phần:

Kết quả


Nội dung đào tạo:

Nhận xét:

Đối với người được đào tạo:

Ký tên

Đối với người được đào tạo phải ghi nhận nội dung đào tạo và áp dụng
nội dung đào tạo vào thực tế để thực hiện công việc. Sau khi kết thúc thời
gian đào tạo, người được đào tạo phải hoàn thành bảng tự đánh giá về kết quả
quả mình được đào tạo nhằm có những điều chỉnh kịp thời cho công tác đào
tạo được tốt hơn.

61

Bảng 3.6: Đánh giá của công nhân viên được đào tạo.

BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CBCNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO
Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ
Ngày …. Tháng … năm …..: Số giờ đào tạo:
Phòng ban:

Người đào tạo:

Người được đào tạo:

Chức vụ:
Chức vụ:

Nội dung đào tạo:

Nhận xét:

Ký tên
Về tuyển dụng cán bộ công nhân viên:
Thông qua số liệu thống kê và dự báo phát triển nguồn nhân lực, nhân
sự công ty, không tuyển dụng thêm. Tuy nhiên, bảng thống kê mức độ thay
đổi nhân sự của công ty là rất lớn và nhu cầu tuyển dụng có thể xảy ra. Do đó,
cán bộ phòng nhân sự cần nâng cao hơn nữa vai trò của mình trong công ty,
mở rộng tuyển dụng thị trường lao động nhằm tìm kiếm được những cán bộ
công nhân viên có chất lượng và có mức lương cạnh tranh hơn do thị trường
lao động dồi giàu mang lại. Công ty có thể mở rộng mạng lưới của mình qua
nhiều kênh tuyển dụng khác nhau. Với những nhân viên văn phòng yêu cầu
nhân viên phải có trình độ nhất định trước khi vào làm việc, có thể mở rông
thị trường lao động qua các trang thông tin điện tử hoặc đăng tải trên trang
điển tử của công ty cũng nhằm quảng bá thương hiệu, ngoài ra công ty còn có
thể đăng tải qua báo chí và tạp chí, qua đài phát thanh. Đối với các lao động

62

không sử dụng nhiều chất xám và trình độ công ty có thể mở rộng tăng cường
treo thông tin tuyển dụng ở nhiều nơi hoặc các trung tâm và dịch vụ việc làm
để tuyển được những công nhân có tay nghề tốt nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu
của doanh nghiệp. Ngoài ra, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên các vị trí,
ưu tiên xét tuyển nội bộ trước, nếu người lao động đáp ứng những tiêu chuẩn
và phù hợp với bảng yêu cầu công việc, thì người lao động được ứng tuyển
vào vị trí và cạnh tranh ngang nhau với nguồn tuyển dụng bên ngoài nhằm
đảm bảo tính cạnh tranh công bằng.
Việc tuyển dụng nhân viên cần có những định hướng và căn cứ về tình
hình thực tế và kết quả về dự báo tình hình theo thời gian. Do đó, cần lặp ra
một qui trình tuyển dụng nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất
và đáp ứng được nhu cầu nhân sự.
Bước 1: Từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ta
biết khối lượng công việc cần thực hiện, từ đó cho ta biết nhu cầu nhân sự về
các vị trí trong công ty.
Bước 2: Hoạch định về nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty do hoạch định
nguồn nhân lực tiến hành và chuyển sang thẳm định nguồn nhân lực.
Bước 3: Từ nhu cầu nhân sự về các vị trí cần chuyển sang thẩm định để đối
chiếu mà hoạch định nguồn nhân lực đã đưa ra.
Bước 4: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Bước 5: Kế hoạch tuyển dụng bao gồm, xây dựng tiến độ, nguồn tuyển dụng
nhân viên…
Bước 6: Thông báo tuyển dụng nhân sự.
Bước 7: Nhận hồ sơ từ ứng viên.

63

Bước 8: Đọc và chọn lọc hồ sơ của ứng viên, chọn hồ sơ ứng viên có những
điều kiện phù hợp do yêu cầu bảng mô tả công việc đưa ra. (8a) Giữ lại hồ sơ
đạt yêu cầu, (8b) Trả lại cho ứng viên nếu hồ sơ không đạt yêu cầu.
Bước 9: Phỏng vấn chung của phòng nhân cho những hồ sơ đạt yêu cầu nếu
ứng viên phù hợp, phỏng vấn trao đổi về các thông tin của công ty, về lương,
điều kiện làm việc, các quy định của công ty. (9a) Giữ lại những hồ sơ đạt yêu
cầu. (9b) Trả lại hồ sơ cho ứng viên nếu ứng viên cảm thấy không phù hợp.
Bước 10: Kiểm tra kỹ năng của nhân viên cũng như trình độ chuyên môn của
ứng viên do trưởng các phòng ban thực hiện. (10b) Nếu ứng viên không đủ kỹ
năng làm việc, ứng viên có thể nhân lại hồ sơ (10b2), hoặc tham gia đào tạo
(10b1). (10a) Giữ lại hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu về tay nghề.
Bước 11: Cho ứng viên thử việc, (11a), ứng viên thử việc đạt yêu cầu và ký
hợp đồng. (11b). Trả hồ sơ cho ứng viên nếu thử việc không đạt yêu cầu.

64
Hoạch định (2)
nhu cầu nhân
lực

Thẩm định
về nhu cầu
nhân lực

Nhu cầu về (1) Chiến lược
và kế hoạch
nhân sự các
kinh doanh
vị trí

(3)

(4)
Xác định yêu
cầu nhân lực

Kế
hoạch
(5) tuyển dụng

(6) Thông báo
tuyển dụng
(7)

Trả hồ sơ (8b) Yêu cầu đối (8) Nhận hồ sơ
xin việc
không
đạt
với vị trí
yêu cầu
(8a)
Hồ sơ
yêu cầu

đạt

(9)
Hồ sơ đạt (9a) Phỏng vấn
Trả hồ sơ
(9b)
chung
về
không phù
yêu cầu (10)
nhân sư
hợp

Trả hồ sơ

(10b2)
Tay
nghề
Kiểm tra khả (10a) Tay nghề đạt
(10b)
năng
làm
không đạt
việc

(11) Thử việc

(10b1)
Kế
hoạch
đào tạo

(11)

Trả hồ sơ
không đạt

Thử việc

(11b)

(11a)

(11b)
(11a)
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên.
3.3 Giải pháp về đánh giá kết quả công việc.

Ký hợp đồng
lao động