Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 1: NỘI DUNG VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1: NỘI DUNG VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ

5

Dự báo/ phân
tích công việc

Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực

Chính
sách

Thực hiện: Thu
hút, đào tạo và phát
triển, trả công và
kích thích, quan hệ
lao động

Phân tích môi
trường xác định
mục tiêu, lựa chọn
chiến lược

Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân
lực

Phân tích
cung cầu/
Khả năng
điều chỉnh

Kế
hoạch/
Chương
trình

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ thể hiện qui trình hoạch định nguồn nhân lực.
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2011

Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện

6

Thông thường doanh nghiệp thực hiện quá trình hoạch định nguồn nhân
lực được thực hiện theo các bước sau đây.
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Bước 2: Phân tích hiện tại quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và xác định khối lượng công việc và
tiến hành phân tích công việc.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân
lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực.
Dự báo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải gắn liền với các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung
của thị trường lao động và cầu thực tế và kế hoạch của doanh nghiệp. Dự báo
phải tính đến những yếu tố sau, khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
khả năng áp dụng trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật,
khả năng tăng năng suất lao động do tổ chức mang lại, cơ cấu ngành nghề

7

theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ
nghĩ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
khả năng thu hút lao động từ thị trường.
Có 2 phương pháp để dự báo nhu cầu nhân viên:
Phương pháp định lượng:
Phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan,
phương pháp hồi qui, sự dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.
Phương pháp định lượng là phương pháp được các doanh nghiệp sự
dụng rộng rãi trong thực tế phương pháp này vẫn còn tồn tại những hạn chế
nhất định: Dự báo phụ thuộc quá nhiều vào số liệu quá khứ hoặc các mối
quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh số,
sản lượng, .v.v… Trong khi đó môi trường kinh doanh có sự thay hằng ngày,
môi trường bên trong, lẫn môi trường bên ngoài. Do đó, dữ liệu trong quá khứ
có sự khác biệt nhất định với những biến đổi trong tương lai sẽ dẫn đến các
mối quan hệ này trong quá khứ không còn phù hợp trong tương lai.
Phương pháp định tính:
Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò
quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm các chuyên gia được
mời đến để thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân
tích các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc
nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm. Việc trực tiếp thảo luận giúp cho các
chuyên gia có điều kiện hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán
tình hính chính xác hơn. Các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân
chuyên gia về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử
lý và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định. Tuy
nhiên, phương pháp trao đổi trực tiếp này co thể không khách quan nếu các

8

chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ
hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong thảo luận nhóm.
Phương pháp Delphi:
Là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên
gia nhưng không để các chuyên gia gặp mặt, thảo luận. Các chuyên gia tham
gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông
báo lại cho họ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết
quả của các chuyên gia sẽ khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều
chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể
tương đối khách quan và tin cậy.
Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật:
Dựa vào ý kiến trao đổi của chuyên gia, các phương án dự báo về nhu
cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ
thuật. Khi đó, các chuyên gia có thể tự lo lựa chọn các kết quả dự báo khác
nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác.
Tổng hợp hợp nhu cầu nhân lực của toàn doanh nghiệp nên được thực
hiện trên cơ sở phối hợp phân tích, nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận,
dự báo, các nhóm chức doanh (ban Giám đốc, bộ phận kinh doanh tiếp thị, bộ
phận sản xuất, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận hành chính nhân sự,
.v.v…). kết hợp với tốc độ phát triển, các chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.

9

Bảng 1.1: Bảng xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận.
Nhóm

Số

Định

Định

Kế

Nhu

Tỷ

chức

người

mức

mức

hoặc

cầu

nghỉ

cầu

doanh/

hiện có

hiện tại mới (*) kinh

nhân

việc

tuyển

bộ phận

doanh

lực

kế

lệ Nhu

mới

hoạch
Ban
Tổng
Giám
đốc
Kinh
doanh
tiếp thị
Kế toán
….
Tổng số
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP.
HCM, 2011
Định mức mới (*) được xác định trên cơ sở phân tích tính chất hợp lý
của định mức cũ, năng suất lao động của năm trước, khả năng gia tăng năng
suất lao động, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ,. v.v… Khi định mức lao
động được tăng lên, doanh nghiệp nên thực hiện chính sách trả lương gắn liền
với công sức đóng góp để người lao động an tâm, phấn khởi trong công việc.
1.2 Phân tích công việc.
1.2.1 Khái niệm phân tích công việc.

10

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công viên.
1.2.2 Các bước tiến hành phân tích công việc trong tổ chức.
Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong
các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau đây.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả
công việc cũ.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc, tiết kiệm thời gian trong phân tích.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có
trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

11

1.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc
Phỏng vấn:
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực
tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc
với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.
Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập
thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết
các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ
bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Quan sát tại nơi làm việc:
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dung trong quá trình làm
việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Sử dụng nhật ký ngày làm việc:
Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các
nhiệm vụ được giao, kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Phân tích nhật ký ngày
làm việc theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại
công việc, .v.v… sẽ biết được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ,
thời gian trung bình để hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thời gian do khâu
tổ chức chưa tốt như thiếu nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ, chờ đợi,.v.v….

12

1.2.4 Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện cần thiết để nhân viên hoàn thành
công việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực
hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp hiểu được chi tiết, yêu cầu của
công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Phân tích công
việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc thứ tự
công việc được thực hiện, làm như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang
bị, công cụ, dụng cụ nào cần thiết cho thực hiện công việc…,
Phân tích công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa

Bảng mô tả

Bảng tiêu

công việc

chuẩn công

Đào tạo,
Huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Xác định
giá trị công
việc

Trả công ,
khen
thưởng

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ thể hiện lợi ích của phân tích công việc.
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP.
HCM, 2011
1.3 Quá trình tuyển dụng.
Có nhiều nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuy nhiên
có thể phân thành 2 nhóm chính là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh
nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

13

Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:
Theo phương pháp này thông tin yêu cầu tuyển dụng với các tiêu chuẩn
rõ ràng công khai và ưu tiên các ứng viên đến từ trong doanh nghiệp.
Phương pháp này có một số ưu điểm như, doanh nghiệp đã hiểu biết về đối
tượng tuyển dụng, tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên
giúp nhân viên phát triển bản thân. Tuy nhiên phương pháp này vẫn có nhược
điểm là nguồn tuyển nội bộ không mang lại cho doanh nghiệp những tư tưởng
mới, một số ứng viên còn tổ chức liên kết với nhau.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể thu hút được các ứng viên từ bên ngoài thông qua
hoạt động quảng cáo, các trung tâm việc làm, hoặc tuyển từ các trường đại
học…Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng như sau.
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Bước 8: Khám sức khoẻ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
1.4 Đào tạo và phát triển.
Đào tạo giúp phát triển năng lực của nguồn nhân lực, là nền tảng cho sự
phát triển. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực được xem là yếu tố cạnh
tranh tốt nhất giữa các doanh nghiệp do đó, đào tạo được xem là yết tố cốt lõi
đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

14

Bảng 1.2: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo.
Khía cạnh

Câu hỏi

Mục đích

Mục đích đào tạo là gì?

Đánh giá

Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào?

Trách nhiệm

Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo?
Ai quyết định đào tạo và chi phí đào tạo?

Tuyển chọn để Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn người tham gia?
đào tạo.

Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người ?

Nguồn kinh phí Quy định của công ty
Cung cấp kinh phí và chỉ rõ khi nào được sử dụng?
Thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh?
Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân
viên không hoàn thành khóa học hoặc nghĩ việc?
Hệ thống thông Công ty có lưu trữ thông tin về các nội dung
Chi phí cho các khoản: học phí, đi lại, lưu trú

tin

Thời gian, nội dung đào tạo.
Kết quả đào tạo
Tuyển

chọn Ai tham gia tuyển chọn và ai quyết định?

nhà cung ứng Quy trình tuyển chọn?
dịch vụ đào tạo Tiêu chí tuyển chọn?
Tổ chức khóa Thời gian tổ chức?
đào tạo

Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần .

Đánh giá kết Tiêu chí đánh giá
quả đào tạo

Cách thức thực hiện đánh giá

Trả lời

15

1.5 Duy trì nguồn nhân lực.
1.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả công việc là một việc làm cần thiết, nó làm cơ sở tổng
hợp thực hiện các kế hoạch và là tiêu chuẩn quan trọng để doanh nghiệp có
thể tạo một môi trường công bằng trong doanh nghiệp. Đánh giá công việc
được thực hiện theo trình tự sau.
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá như lĩnh vực, kỹ năng, các
điểm quan trọng cần đánh giá .v.v…
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên.
1.5.2 Trả công lao động.
Thu nhập của người lao là một yếu tố quan trọng nó có tác dụng làm
kích thích người lao động gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp, không
ngừng sáng tạo, tích cực tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Do đó,
đòi hỏi danh nghiệp phải tạo ra một môi trường công bằng trong chính sách
tiền lương đối với người lao động.
Tiền lương: Khái niệm tiền rất đa dạng do đó có nhiều tên gọi khác
nhau như thù lao, thu nhập từ lao động.v.v… người lao động làm việc và
được trả công thì được gọi là tiền lương. Trong thực tế có rất nhiều hình thức
trả lương được doanh nghiệp áp dụng như hình thức trả lương theo thời gian,
hình thức lương theo nhân viên, hình thức trả lương theo kết quả thực hiện
công việc, hình thức trả lương theo sản phẩm.v.v… nhìn chung mỗi hình thức
trả lương có những ưu nhược điểm nhất định. Tùy vào tính chất công việc
hoặc hoặc ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức
trả lương phù hợp hoặc kết hợp với nhau.
Phụ cấp lương: Là phần bù của tiền lương do điều kiện lao động độc
hại...
Tiền thưởng: Là một phần thu nhập mang tính chất khuyến khích người
lao động hăng hái hơn trong công việc như tăng năng suất, tiết kiệm.v.v…