Tải bản đầy đủ
NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN KAIZEN, TRIỂN KHAI BẢNG A3

NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN KAIZEN, TRIỂN KHAI BẢNG A3

Tải bản đầy đủ

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công
việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một
giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhân
viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi
thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản
phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu
mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều. Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi
phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóa
lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cách
liên tục.
Ví dụ: Lấy ví dụ như thành công của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai
đại gia General Motors và Ford. Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe
trên có quá nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm mới các
nhãn hiệu này luôn tốn nhiều công sức, thời gian, và tiền bạc. Hãng GM
có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa kể các nhãn hiệu của đối tác), còn
Ford có 9 nhãn hiệu. Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus,
Scion và Toyota nên muốn làm mới các dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư
ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai hãng xe trên.
4.1.3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”

Cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do
tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi
cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức
giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, Không
nên “đá bóng” ra cơ quan khác…Doanh nghiệp cần xây dựng tính tự
giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những
quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến
môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút
tất cả các nhân viên tham gia
Vì là doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách
hàng phải là mục tiêu và động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp. Khi có
vấn đề, khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận trách
nhiệm về chính mình. Trên cơ sở đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi,
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp vào thành công của tập
thể, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh.
8

Ví dụ: Sau khi xảy ra sự cố nghiêm trọng dẫn đến buộc phải khai tử và
thu hồi dòng sản phẩm Galaxy Note7, Samsung đã cho triển khai thêm
nhiều chiến dịch tiêu tốn của công ty thêm nhiều triệu USD, với nỗ lực
nhằm khôi phục lại lòng tin đã bị đánh mất thời gian qua, như hỗ trợ đổi
sản phẩm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, ưu đãi khi mua các sản phẩm
khác,...Đáng chú ý, Thông điệp "xin lỗi người tiêu dùng" của Samsung
đã được nhắn gửi bằng một cách không thể ấn tượng hơn, đó là chiếm
trọn một trang giấy trên 3 tờ báo lớn tại Mỹ là Wall Street Journal, New
York Times và The Washington Post dưới hình thức một bức "tâm thư"
do chính Chủ tịch Gregory Lee ký.

Ông Koh Dong-jin - Chủ tịch mảng kinh doanh thiết bị di động tại Samsung
Electronics cúi đầu xin lỗi vì sự cố liên quan đến Galaxy Note 7 tại buổi họp báo
hôm 2/9 - Ảnh: Reuters

4.1.4. Thúc đẩy môi trường văn hóa mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót
nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ
lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm
yếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai lầm nếu mỗi
nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây
9

dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin
cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các
bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong
toàn công ty.
4.1.5. Phương pháp làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định.
Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có
khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành
viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối
hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả
và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC). Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm
cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi
thành viên.
4.1.6. Quản lý theo chức năng chéo

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ
sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty,
kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh
chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết
với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ
máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết
quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và
chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước
đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu,
thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với
sản phẩm của công ty.
4.1.7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh
đạo cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự
tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ.
Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn
hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với
mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn
hóa tập thể mới phát triển. Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tư
nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc
biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi
lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình
10

giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Kinh nghiệm của lãnh
đạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy:
“Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ a
người lao động”. Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý của
nhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là
sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người. Cùng với thời
gian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổi
từng ngày và đạt được thành công trong Kaizen.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ
ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời
gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn
bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để
tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết
làm việc lâu dài trong công ty.
4.1.8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác
của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các
công ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota,
Nissan…Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn
kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai
Kaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi
vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng Kaizen nhà
lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ
luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của nhà lãnh
đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những
người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba
điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ
làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
4.1.9. Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần
đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Một
trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động
tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin
từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính
xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được
nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị,
kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin
11

đầủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai
chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên
hăng hái làm việc.
4.1.10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu chính của triết lý
Kaizen là thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc, tạo ra sản phẩm,
dịch vụ với năng suất và chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng
phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, việc áp dụng
Kaizen là tổng hợp của các phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến
khích và tạo ra động cơ làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm trong
công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo ra chuẩn mực mới trong năng
suất và hiệu quả công việc.
Ví dụ: Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ
chức hàng loạt các seminar và hội thảo về quản lý chất lượng. Năm
1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng
hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó
vào trong cuộc sống. Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở
Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà
Kaizen được áp dụng trong các công ty. Bên cạnh việc xây dựng hệ
thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của
nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng.
Nếu năm 1962, tại Nhật chỉ có 3 nhóm chất lượng được thành lập thì
đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm chất lượng. Kết quả là chất lượng
hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu trên thế giới chỉ trong vòng một
thập kỷSo với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có
ưu thế hơn bởi tính đơn giản.
4.2. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen
-

DỪNG: ngay việc thực hiện những điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày nay
dường như không còn lý do thực tế để tiếp tục làm.
GIẢM: Loại trừ những điều không cần thiết đang làm bừa bộn môi trường làm
việc, giảm bớt những hoạt động ngày nay không còn cần thiết.
THAY ĐỔI: Hãy làm điều gì đó khác. Hãy cải tiến nhẹ hơn cho điều gì đó
được tốt hơn.

4.3. Cách thức thực hiện Kaizen

12

Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức
đó.
9 công cụ của Kaizen
-

Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems)

-

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)

-

Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)

-

Quản lý hữu hình (Visible Management)

-

Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)

-

Quản lý JIT (Just-in-time Management)

-

Kanban

-

Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)

-

Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle)
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng
PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu
từ năm 1950. Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực
hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục
hay cải tiến). Dựa trên việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được vấn
đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…).
Việc lựa chọn được bắt đầu với lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn. Thông
thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý, hay dựa trên
mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện
tại.
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.
Trước khi bắt đầu một dự án, các tình trạng hiện tại phải được tìm hiểu
và xem xét lại. Một cách để thực hiện các điều trên là con người trực
tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản
của Gemba. Một cách khác là thu thập dữ liệu.
13

Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải
quyết các khó khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen. Mỗi
một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví
dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được sử dụng là: biểu đồ
kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột... Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên
tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả
của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như thế sau nhiều
lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. Đồng
thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục được thực hiện.
Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý
quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi
cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của
hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản
lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến
được thực hiện liên tục, hàng ngày.
Kaizen thường được áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt
động quản lí, dẫn tới sự hài lòng cho khách hàng
Chất lượng là hàng đầu chứ không phải là lợi nhuận, một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh
vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm mà làm họ hài lòng.

4.4. Bảng A3

TRÔI NỔI BỀ MẶT
-

Làm cho Kaizen trôi lên bề mặt
Hiển thị Kaizen là tiến trình chia sẻ kết quả cho toàn bộ công ty để làm
nguồn cảm hứng cho người khác
14

-

Muốn duy trì hoạt động Kaizen bạn phải viết ý tưởng cho mọi người
đều thấy

BẢNG A3
Trước khi cải tiến: Vấn đề là gì?
Sau khi cải tiến: Được cải tiến như thế nào?
Hiệu quả: Kết quả ra sao?
KAIZEN NHANH VÀ DỄ
Trước cải tiến: ……………………………………. Sau cải tiến: ………………………
Hiệu quả: ………………………………………………………………………………...
Ngày…tháng…năm…

5. ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG VÀ KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN KAIZEN
5.1. Điều kiện áp dụng
 Lãnh đạo quyết tâm cao
 Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của KAIZEN
 Thường xuyên duy trì được chương trình
 Hệ thống khen thưởng thích hợp.
 Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết
 Cần phải thực hiện triển khai trên toàn bộ công ty và có sự đồng tâm thực hiện

của toàn bộ lãnh đạo cũng như công nhân viên.
 Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kĩ năng triển khai Kaizen.
 Điều khiển các thức áp dụng Kaizen sao cho phù hợp với chính sách, hoàn

cảnh cũng như điều kiện của doanh nghiệp.
15

5.2. Khó khăn khi thực hiện Kaizen


Thứ nhất, quá trình thực hiện thiếu bài bản và không có sự tham gia tư vấn của
người có chuyên môn, các chuyên gia nên việc thực hiệu thiếu định hướng,
mục tiêu rõ ràng và khó có thể đo lường được hiệu quả hoạt động sau khi áp
dụng.



Thứ hai, một thách thức nữa của tổ chức cũng như doanh nghiệp chính là thiếu
sự tham gia đồng bộ và đồng thuận của các thành viêc trong tổ chức.



Thứ ba, một thách thức khác nữa chính là thiếu sự giám sát của các tổ kiểm tra
giám sát nên việc thực hiện ngày có thể chưa đạt đượcc hiệu quả như mong
đợi.



Thứ tư, Sau khi áp dụng 5S Kaizen một thời gian thì mọi việc lại trở về như cũ
vì không áp dụng các nguyên tắc một cách bền bỉ, không tạo được thói quen
cũng như sự cố gắng của tất cả thành viên trong tổ chức.

16