Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 2: TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ

Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng
kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu
thành đại, vì thế mà nâng cao.
Tuy nhiên, ứng dụng cải tiến Kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam
có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết
quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công
nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã
có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố
trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy
hào hứng với công việc này.
Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các
chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay
từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có
20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số
nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công
khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa.
2.2. Nguyên nhân chính của tình trạng

Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông
đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao
chất lượng công việc người lao động.
Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như
thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng
thú, ngại đề xuất.
Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người
lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ.
tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung.
Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi
hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho
người khác
đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công
việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công
việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo
của người lao động.
2.3. Biện pháp
18

 Doanh nghiệp phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan

tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải
tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt
huyết, khả năng sáng tạo của người lao động.
 Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập

trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề
xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả
thi.
 Khi đã làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung

nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến.
 Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và

hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến….
 Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân

viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh
giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân
viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng
kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
3. VÍ DỤ THỰC TẾ

Cải tiến theo mô hình Kaizen ở liên doanh Nghi Sơn
Hệ thống đề xuất cải tiến liên tục Kaizen giúp các doanh nghiệp thay đổi để tốt hơn từ
những điều nhỏ nhất. Đây là mô hình mang đặc trưng của Nhật Bản, được áp dụng
rộng rãi ở các công ty Nhật và các liên doanh với nước ngoài trong đó Nhà máy xi
măng Nghi Sơn là một ví dụ.

19

Liên tục cải tiến là triết lý của doanh nghiệp Nhật nói
chung và Nghi Sơn nói riêng
Ví dụ ở liên doanh với Nhật Bản là xi măng Nghi Sơn, công ty đã “tuân thủ tuyệt đối
nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng
đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa
sự hài lòng của khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.
Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt
hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này, công ty
cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần trở
thành một tập quán trong công ty.
Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi rõ:
“Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải tiến.
Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người đề
xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến hành
phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần
thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng được phân chia thành các loại
A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn
đồng.
3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại mô hình Nghi Sơn:
Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà không ít
người đã hiểu lầm:
20

 Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví

dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết
kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở
máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh
nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu
mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn
nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Người Nhật quan niệm toàn bộ
bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc của chính
mình lên một tầm mức hoàn hảo hơn.
 Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho
những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản
lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi
vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị,
nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy
khác: chỉ những người làm trực tiếp, ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì
để tình hình được cải thiện. Vì thế, mô hình Kaizen khuyến khích sự tham gia
tối đa. Gần như mọi ý kiến tham gia của các nhân viên cấp thấp nhất cũng đều
được ghi nhận và tưởng thưởng.
 Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ
có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực
chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở
mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con số
không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các doanh
nghiệp Nhật áp dụng Kaizen.
Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ
thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất
không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn
quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt,
tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được
thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức
các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác.
Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số doanh
nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý
khuyến khích sự tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan
trọng: khích lệ tinh thần đóng góp của số đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù
nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiện không ngừng.

21

TÀI LIỆU THAM KHẢO
22

http://vef.vn/2012/04/06/2012-04-06-5s-va-bai-hoc-sach-se-tu-dn-nhat-ban/
http://hirayamavietnam.com.vn/10-nguyen-tac-cot-loi-trong-triet-ly-kaizen/
https://www.slideshare.net/pethostupid/qun-l-kaizen-v-cng-c-5s
http://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/cai-tien-theo-mo-hinh-kaizen-o-lien-doanh-nghi-son63948.html
http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html
http://pms.edu.vn/kien-thuc/kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html

23