Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANHCÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VNGIAI ĐOẠN 2011-2015

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANHCÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VNGIAI ĐOẠN 2011-2015

Tải bản đầy đủ

70

tin, chu trình sản xuất được quản lý chặt chẽ, khoa học, có khả năng đáp ứng được
yêu cầu nghiêm ngặt về tiến độ, thời gian giao hàng,…
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời sản phẩm trở nên
ngắn hơn, do đó phải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theo nhu cầu thực tế. Sự
biến đổi đó dẫn đến phải áp dụng phương pháp quản lý logistics Kéo nhằm tối ưu
hóa toàn hệ thống logistics (từ cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị đầu vào
cho đến sản xuất, lưu thông và tiêu thụ) thay vì chỉ tối ưu hóa trong sản xuất nhưng
lại làm tăng chi phí trong lưu thông (do tăng tồn kho) như phương pháp Đẩy.
-

Xu hướng thuê dịch vụ logistics từ các công ty Logistics chuyên nghiệp

ngày càng phổ biến. Điều này làm giảm chi phí đầu tư cho hoạt động logistics, các
doanh nghiệp có thể giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong nước
và quốc tế. Ngoài ra các công ty logistics chuyên nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
thâm nhập thị trường mới, tiếp cận công nghệ mới và được cung cấp thông tin kịp
thời, chính xác về nguồn cung cấp cũng như thị trường tiêu thụ.
Dựa vào xu hướng phát triển của nền kinh tế Việt Nam:
Những chuyển biến theo chiều hướng kinh tế thị trường từ cuối thập niên 80
là yếu tố quyết định đưa nền kinh tế Việt Nam từ trình trạng suy thoái hầu như kiệt
quệ, trở thành một trong những quốc gia có mức tăng trưởng kinh tế cao hàng đầu
trong nhóm các quốc gia đang phát triển.
Theo Dự thảo Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam giai đoạn 20112020 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa X), quan điểm phát triển kinh tế
của Việt Nam trong 10 năm tới như sau:
-

Ðổi mới đồng bộ, phù hợp về kinh tế và chính trị, hoàn thiện thể chế kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
-

Phát triển nhanh gắn liền với phát triển bền vững, giữ vững ổn định kinh tế

vĩ mô, bảo đảm an ninh kinh tế. Ðẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, chuyển đổi
mô hình tăng trưởng, chú trọng phát triển theo chiều sâu, phát triển kinh tế tri thức.
-

Phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học, công nghệ

ngày càng cao đồng thời hoàn thiện quan hệ sản xuất và thể chế kinh tế.

71

-

Xây dựng nền kinh tế trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu

rộng.
Có thể thấy nước ta bước vào thời kỳ chiến lược mới trong bối cảnh thế giới
đang thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó lường. Trong đó, toàn cầu hóa kinh tế tiếp
tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức biểu hiện với những tác động tích
cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức. Các công ty xuyên quốc gia có vai trò ngày
càng lớn. Quá trình quốc tế hóa sản xuất và phân công lao động diễn ra ngày càng
sâu rộng. Việc tham gia vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu đã trở thành
yêu cầu đối với các nền kinh tế. Sự tùy thuộc lẫn nhau, hội nhập, cạnh tranh và hợp
tác giữa các nước càng trở nên phổ biến. Kinh tế tri thức phát triển mạnh và do đó,
con người và tri thức trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia.
Các số liệu dự báo
Dự báo kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2015 theo bộ phận phân tích và tư
vấn kinh tế (Economist Intelligence Unit-EIU) thuộc tập đoàn Economist (tập đoàn
của Mỹ chuyên về báo cáo công nghiệp, báo cáo rủi ro, dự báo kinh tế,…) như sau:
Bảng 3.1: Bảng số liệu kinh tế dự báo giai đoạn 2011-2015 của Việt Nam
Chỉ tiêu
GDP thực (%)
CPI (cuối kỳ)
Lãi suất cho vay
(%)
Thâm hụt ngân
sách (% GDP)
Xuất khẩu (tỷ
USD)
Nhập khẩu (tỷ
USD)
Nợ nước ngoài (tỷ
USD)
Tỷ giá USD/VND
(cuối năm)

2011

2012

2013

2014

2015

6
19
18,3

6,6
8,7
17,5

7,1
7,8
12

7
7,5
11,5

6,5
6,2
11,5

4,7

5,6

5,5

5,2

5,5

96,3

102,9

115

131,2

152

103,2

112,4

126,6

145,5

167,1

37,2

40,1

43,7

48,3

54

21.019

21.685

22.144

22.600

23.076

Nguồn: EIU

72

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng GDP thực của Việt Nam, Châu Á (trừ
Nhật) và thế giới từ năm 2006-2012

Một vài mục tiêu cụ thể:
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7
- 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010.
GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 - 3.200 USD.
Bảo đảm ổn định kinh tế vĩ mô. Xây dựng cơ cấu kinh tế công nghiệp, nông
nghiệp, dịch vụ hiện đại, hiệu quả. Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ
chiếm khoảng 85% trong GDP. Giá trị sản phẩm công nghệ cao đạt khoảng 45%
trong tổng GDP Giá trị sản phẩm công nghiệp chế tạo chiếm khoảng 40% trong
tổng giá trị sản xuất công nghiệp.
Theo VIFFAS (Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam), khối lượng hàng hóa
qua cảng biển dự kiến tăng như sau: năm 2010 dự kiến 280 triệu tấn, năm 2015 dự
kiến 500 - 600 triệu tấn, năm 2020 dự kiến 900 – 1.100 triệu tấn, năm 2030 dự
kiến 1.600 – 2.100 triệu tấn.

73

3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty đến năm 2015:
-

Theo đuổi mục tiêu lâu dài vì sự phát triển bền vững và lợi ích chung của tập

đoàn toàn cầu:
Công ty luôn ý thức và cân đối hài hòa giữa lợi ích riêng của chi nhánh ở Việt
Nam và lợi ích to lớn của cả tập đoàn. Điều này thể hiện rõ rệt qua cách mà Geodis
Wilson Việt Nam phân loại đối tượng khách hàng (để có chính sách phục vụ phù
hợp) theo tiêu chí doanh thu của tập đoàn chứ không phải là doanh thu của công ty
địa phương. Bởi vì rõ ràng lợi ích hay sự phát triển của tập đoàn có liên quan mật
thiết đến lợi ích và sự phát triển lâu dài của công ty địa phương. Có như vậy mới tạo
ra được sức mạnh tổng hợp giúp cho con tàu tập đoàn Geodis mang theo tất cả
thành viên trong đó có Geodis Wilson Việt Nam tiến xa một cách bền vững.
-

Coi trọng chất lượng dịch vụ, định hướng hướng về khách hàng, coi trọng

nhu cầu của khách hàng:
Chất lượng dịch vụ luôn là một cam kết của công ty với khách hàng. Quan
điểm phục vụ hướng về khách hàng, nhu cầu của khách hàng cũng là cách nhằm
hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ. Điều đó có nghĩa là chất lượng dịch vụ theo
quan điểm của khách hàng, được khách hàng chấp nhận chứ không chỉ là tiêu chuẩn
chất lượng được thiết kế trên giấy.

- Coi trọng yếu tố con người bởi con người chính là tài sản chính yếu, là yếu
tố tiên quyết tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp mà đặc biệt là doanh nghiệp
dịch vụ. Có nhiều chính sách nhằm tìm kiếm, lưu giữ và phát triển người tài thể
hiện qua các gói lợi ích và các chương trình hành động của công ty sẽ được nêu ra ở
phần sau.
Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015:
-

Mục tiêu dài hạn: trở thành nhà cung cấp các giải pháp dịch vụ vận tải hàng

đầu trên thế giới và ở Việt Nam (đứng vào top 3 các công ty giao nhận trên phạm vi
toàn cầu và ở thị trường Việt Nam).
-

Mục tiêu cụ thể:

74

Tổng doanh thu của cả tập đoàn Geodis năm 2010 là 8,9 tỷ EUR. Mục tiêu
của tập đoàn trong 5 năm tới doanh thu sẽ tăng gấp đôi tức ước đạt gần 18 tỷ
EUR, trong đó 70% doanh thu tăng do phát triển kinh doanh hiện tại và 30% tăng
do hoạt động xác nhập, mua lại các công ty/ tập đoàn khác trên thế giới.
Riêng Geodis Wilson Việt Nam, do các yếu tố về năng lực và thị trường,
công ty đặt ra mục tiêu về tăng trưởng doanh doanh đến năm 2015 là 1,5 lần
doanh thu năm 2010, tức khoảng 300 tỷ VND.
Bảng 3.2: Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận của GW VN từ 2011-2015
Chỉ tiêu

2011

% Tăng doanh thu so 8,5
với năm trước
% Tăng lợi nhuận ròng 10
so với năm trước

2012

2013

2014

2015

9,0

12

10

10,5

10,5

15

14

14

Nguồn: Ban quản trị công ty GW VN
Mục tiêu về mức độ đóng góp của các loại hình dịch vụ vào doanh thu của
công ty đến năm 2015: Cước quốc tế 65%, dịch vụ kho bãi và khai thuê hải quan
20% , hàng dự án chiếm 10% và các dịch vụ logistics khác là 5% tổng doanh thu.

Năm 2010

Năm 2015 (ước tính)
Nguồn: Ban quản trị công ty GW VN

Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ doanh thu của các dịch vụ cung cấp

75

Về quy mô: công ty có kế hoạch thành lập văn phòng ở Đà Nẵng vào năm
2013 và ở Quy Nhơn vào năm 2015. Như vậy, đến năm 2015 tổng số nhân viên ở
cả 4 văn phòng HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Quy Nhơn vào khoảng 120 người,
tăng gấp rưỡi số nhân viên hiện tại.
3.1.3 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2015:
3.1.3.1 Ma trận SWOT: theo phân tích ở chương 2 (mục 2.2.3), ta có được sơ đồ
tổng hợp ma trận SWOT như sau:
Bảng 3.3 Sơ đồ ma trận SWOT của công ty Geodis Wilson Việt Nam:
Điểm mạnh:

Điểm yếu:

- Uy tín thương hiệu

- Hàng dự án không phát triển

- Hệ thống đại lý rộng

- Chưa đẩy mạnh dịch vụ gom hàng

- Dịch vụ gia tăng

- Thiếu hoạt động marketing

- Nguồn nhân lực có năng lực

- Thiếu tính linh hoạt trong hệ thống

Cơ hội:

Thách thức:

- Logistics có vai trò quan trọng trong - Cơ sở hạ tầng yếu kém
nền kinh tế.

- Hệ thống pháp lý chưa hoàn chỉnh

- Xu hướng toàn cầu hóa làm thương - Cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng do
mại quốc tế tăng

cam kết mở cửa ngành logistics trong lộ

- Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát trình cam kết khi gia nhập WTO
triển logistics

- Thị trường giao nhận chưa phát triển
do các doanh nghiệp Việt Nam không
chủ động giành quyền vận chuyển.

Phối hợp Điểm mạnh – Cơ hội: Với các lợi thế về uy tín thương hiệu,
dịch vụ gia tăng, nguồn nhân lực có chất lượng và hệ thống đại lý rộng khắp và với
xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, Geodis Wilson hoàn toàn có thể xác định
đối tượng khách hàng mục tiêu là những công ty đa quốc gia/ các tập đoàn lớn trên
thế giới. Lợi ích có thể khai thác được từ đối tượng khách hàng này là rất lớn và ổn

76

định, chỉ một khách hàng nhưng khối lượng dịch vụ cung cấp có thể gấp 100 lần
(hoặc hơn) so với các khách hàng nhỏ lẻ khác. Trong khi các công ty đa quốc gia
xuất hiện ngày càng nhiều, họ lại xem trọng hoạt động logistics và có xu hướng
thuê ngoài dịch vụ logistics mở ra một thị trường đầy tiềm năng, Geodis Wilson lại
có những điểm mạnh là các điều kiện tiên quyết để chinh phục các công ty đa quốc
gia này. Như vậy, trong trường hợp này công ty có thể tận dụng triệt để các điểm
mạnh của mình để khai thác cơ hội của thị trường.
Phối hợp Điểm yếu – Cơ hội: việc công ty chưa đầu tư để phát triển hàng
dự án và dịch vụ gom hàng lẻ trong điều kiện thị trường rộng mở cũng là bước đi
chiến lược nhằm tập trung nguồn lực khai thác tốt phân khúc thị trường mục tiêu và
cũng là phân khúc thị trường truyền thống của công ty. Hơn nữa muốn phát triển hai
dịch vụ này cần phải có thời gian với những lộ trình cụ thể theo mục tiêu chung là
sự phát triển bền vững chứ không thể vội vàng, nhất là trong bối cảnh kinh tế thế
giới mang nhiều biến động.
Mặt khác, hoạt động marketing là cần thiết, tuy nhiên do đặc tính sản phẩm
(dịch vụ logistics) và đối tượng khách hàng mục tiêu là các công ty toàn cầu nên
việc đầu tư cho marketing cũng cần được cân nhắc giữa chi phí và hiệu quả. Bởi vì
thông thường các công ty này có những quy trình, kỹ thuật đánh giá và chọn lọc các
nhà cung ứng riêng của họ thay vì lệ thuộc vào sức ảnh hưởng của công nghệ
marketing.
Tính linh hoạt của hệ thống là con dao 2 lưỡi. Một công ty càng lớn thì tính
linh hoạt của hệ thống có xu hướng thấp dần. Công ty cần năng động điều chỉnh sao
cho vừa đảm bảo tính an toàn, bền vững cho công ty nhưng không đánh mất các cơ
hội của thị trường.
Phối hợp Điểm mạnh – Thách thức: những thách thức về cơ sở hạ tầng,
hệ thống pháp lý của Việt Nam đúng là có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên, với phân khúc thị
trường mục tiêu là cước vận tải quốc tế phần nào hạn chế ảnh hưởng của các nguy
cơ này.

77

Ngoài ra, cạnh tranh trong nội bộ ngành hay thị trường Việt Nam chưa hoàn
thiện cũng chỉ có ảnh hưởng không đáng kể đến công ty bởi chiến lược của công ty
là vươn ra tầm thế giới với những thế mạnh sẵn có.
Phối hợp Điểm yếu – Thách thức: rõ ràng cơ sở hạ tầng yếu kém chưa
thể hỗ trợ để phát triển hàng dự án vốn có tương tác lớn với cơ sở hạ tầng trong
nước do phải vận chuyển các kiện hàng siêu trường, siêu trọng. Mặt khác, thiếu tính
linh hoạt trong hệ thống đôi khi là cần thiết trong bối cảnh hệ thống pháp lý của
Việt Nam chưa hoàn chỉnh, âu cũng là thận trọng trong kinh doanh. Như vậy, có
những điểm yếu bên trong công ty đặt trong các mối đe dọa bên ngoài thị trường lại
trở nên hợp lý như thể điểm yếu là “phù hợp”.

3.1.3.2 Chiến lược phát triển công ty đến 2015:
Công ty sẽ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chú trọng vào
chất lượng dịch vụ và các dịch vụ gia tăng. Sản phẩm mà công ty mang đến cho
khách hàng không chỉ đơn thuần là dịch vụ mà là giải pháp. Và các giải pháp này
luôn hướng về khách hàng, vì quyền lợi của khách hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu
của các “thượng đế”. Cho dù được đánh giá là “thiếu tính linh hoạt trong hệ thống”
nhưng các sản phẩm của công ty thì hoàn toàn ngược lại. Công ty luôn ý thức và sẵn
sàng thay đổi sản phẩm theo yêu cầu của thị trường. Với việc ứng dụng công nghệ
thông tin tạo thành các E-services, Geodis Wilson đã mang đến cho khách hàng
những sản phẩm khác biệt thể hiện đẳng cấp chuyên nghiệp của công ty giao nhận
vận tải tầm cỡ.
Chiến lược định giá sản phẩm: theo quan điểm của chiến lược “khác biệt
hóa sản phẩm”, chính sách giá của công ty là định giá cao theo chất lượng dịch vụ
và sự độc đáo của sản phẩm. Điều này là hợp lý vì công ty phải đầu tư cho lực
lượng lao động có năng lực và công tác nghiên cứu, thiết kế ra các gói dịch vụ hoàn
hảo, đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, chiến lược định giá theo đối
tượng khách hàng cũng phát huy hiệu quả trong việc tập trung nguồn lực để phát
triển khách hàng mục tiêu. Công ty sẵn sàng định giá thấp đối với những khách

78

hàng được đánh giá là tiềm năng trong hợp tác hiện tại hoặc có khả năng khai thác
tốt ở các dịch vụ liên quan (chẳng hạn có thể chấp nhận mức cước thấp nếu có thể
khai thác từ hoạt động khai thuê hải quan, vận chuyển nội địa, đóng gói, thuê kho,
bảo hiểm,...). Nói chung là chính sách định giá cao có tính linh hoạt dựa trên sự cân
đối các nhóm lợi ích.
Chiến lược chiếm lĩnh thị trường: phân khúc thị trường mà công ty nhắm
đến hiện tại vẫn là vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường hàng không và đường
biển. Đây là phân khúc thị trường mục tiêu truyền thống của công ty. Mặt khác,
công ty đang định hướng chia sẻ nguồn lực để có thể khai thác phân khúc hàng dự
án và kho bãi vốn rất tiềm năng hiện nay. Nằm trong chiến lược chinh phục thị
trường mục tiêu (vận tải hàng hóa quốc tế), tùy từng thời điểm và những biến động
của kinh tế trong nước và thế giới mà công ty có thể đề ra phân khúc thị trường mục
tiêu chia nhỏ về ngành nghề (vertical), địa lý,...Chẳng hạn, thị trường mục tiêu của
Geodis Wilson Việt Nam trong năm 2012 là Tây Ban Nha, Anh và Thổ Nhĩ Kỳ và
ngành nghề công ty sẽ tập trung vào nhiều hơn đó là may mặc, giày da, đồ trang trí
nội thất và thủ công mỹ nghệ cho xuất khẩu; hay máy móc, thiết bị công nghệ cao,
đồ thời trang và dược phẩm đối với hàng nhập khẩu. Cũng cần nói thêm rằng, việc
xác định thị trường mục tiêu như thế này dựa nhiều vào đối tượng khách hàng mục
tiêu (và tiềm năng) mà công ty đang hướng đến.

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam:
3.2.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm và các giá trị gia tăng:
Kiểm soát chất lượng: chính sách chất lượng là rõ ràng, tuy nhiên cần có
cơ chế kiểm soát chất lượng trong khâu thực hiện. Chất lượng dịch vụ cần được
kiểm soát và đo lường trong tất cả các hoạt động có tương tác với khách hàng như
cách trả lời điện thoại với khách hàng, niềm nở với khách hàng tại quầy, tác phong
xử lý công việc , giải quyết các khiếu nại của khách hàng,...để đảm bảo có thể làm
hài lòng mọi khách hàng dù là khó tính nhất.

79

Ngoài chất lượng dịch vụ, chất lượng quản lý cũng cần được kiểm soát. Phát
huy hơn nữa vai trò của các công cụ quản lý chất lượng như ISO9001.
Dù là chất lượng sản phẩm dịch vụ hay chất lượng quản lý cũng cần được đo
lường theo kết quả có sự phối hợp với kiểm soát theo quá trình.
Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ:
-

Đầu tư thiết bị như xe nâng, xe cẩu, đầu kéo sàn thấp (low bed trailer),...để

có thể thực hiện được các hợp đồng vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng và các
dự án công nghiệp khác.
-

Nhận vận chuyển các dạng hàng đặc biệt (hàng lạnh, tươi sống, động vật

sống, hàng nguy hiểm,…) - những mặt hàng có độ rủi ro cao nhưng lợi nhuận cũng
rất cao.
-

Có kế hoạch phát triển mạng lưới gom hàng lẻ, chú trọng dịch vụ gom hàng

trực tiếp (từ Việt Nam đóng container và vận chuyển thẳng đến cảng đích sau đó
mới dỡ hàng đưa vào kho ở cảng đích, thay vì phải dỡ hàng ở Singapore và đóng
vào một container khác cùng với hàng của các nước khác trong khu vực, rồi mới
vận chuyển tiếp đến cảng cuối cùng, làm ảnh hưởng đến toàn thời gian vận chuyển,
tăng chi phí, rủi ro hàng hóa mất mát, hư hỏng, đổ vỡ tăng,...)
-

Đầu tư, phát triển hệ thống kho bãi để có thể cung cấp dịch vụ trọn gói trong

chuỗi cung ứng từ khâu đóng gói, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa, vận
chuyển hàng hóa đến khâu quản lý hàng tồn kho và phân phối hàng hóa ra thị
trường…Từ đó tạo ra những giải pháp tích hợp (intergrated solutions) trong chuỗi
cung ứng logistics chứ không phải là những dịch vụ còn rời rạc như của Geodis
Wilson Việt Nam hiện nay. Mục tiêu là phát triển thành một nhà cung ứng 3PL
(Third-party Logistics), 4PL (Forth-party Logistics) thực thụ.
[Dịch Vụ Logistics Thứ Ba, hay còn gọi là 3PL, là việc thuê ngoài các hoạt
động logistics của một công ty. Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Thứ Ba là một
công ty cung cấp các dịch vụ logistics mang tính chiến thuật đa chiều cho khách
hàng. Những công ty này sẽ hỗ trợ thúc đẩy dòng chảy thiết bị và nguyên liệu từ
nhà cung ứng đến nhà sản xuất, và sản phẩm cuối cùng từ nhà sản xuất đến nhà

80

phân phối và nhà bán lẻ. Các dịch vụ mang tính chiến thuật này thường cơ bản gồm
vận tải, dịch vụ kho bãi, gom hàng nhanh (cross-docking), quản lí tồn kho, đóng gói
hay giao nhận vận tải.
Dịch Vụ Logistics Thứ 4 (4PL) về cơ bản khác với Dịch Vụ Logistics Thứ 3
là một hoạt động hợp tác chiến lược với khách hàng chứ không phải là các hoạt
động mang tính chiến thuật trong toàn chuỗi cung ứng.]
Phát triển E-services: đầu tư thiết kế, hoàn thiện và đổi mới các dịch vụ
E-services theo hướng phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, công
ty cần tích cực hơn trong việc giới thiệu, quảng bá cũng như khơi gợi nhu cầu để có
thể phổ biến hóa các dịch vụ này cho nhiều đối tượng khách hàng hơn chứ không
chỉ là những khách hàng lớn như hiện nay.
Giải pháp cho tính linh động của hệ thống (các vấn đề có liên quan trực
tiếp đến chất lượng dịch vụ): với việc tất cả các khâu trong quy trình dịch vụ của
công ty đều được chuẩn hóa và đưa vào hệ thống, đây là một phần mềm chuyên
dụng trong lĩnh vực giao nhận vận tải với cơ sở dữ liệu liên kết toàn cầu đảm bảo
tính kiểm soát cao, quy trình dịch vụ chuẩn xác và chuyên nghiệp. Tuy nhiên, dịch
vụ có thể đình trệ do quá lệ thuộc vào hệ thống này trong trường hợp phần mềm bị
lỗi, cơ sở dữ liệu có vấn đề, thậm chí là hệ thống mạng, internet gặp sự cố. Chính vì
vậy, các giải pháp thay thế (back-up) cần được tính toán kỹ lưỡng để đối phó với
mọi tình huống có thể xảy ra nhằm đảm bảo tính liên tục cho sản phẩm dịch vụ.

3.2.2. Nhóm giải pháp thị trường:
Phát triển thị trường mục tiêu: các nguồn lực cần được ưu tiên để phát
triển thị trường mục tiêu vì đây là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Ngay cả với
phân khúc dẫn đầu của doanh nghiệp hoặc với khách hàng đã và đang sử dụng dịch
vụ của mình (existing customers), trong môi trường có tính cạnh tranh cao thì vẫn
phải tập trung, nếu không sẽ rất dễ bị mất khách hàng về tay đối thủ cạnh tranh.
Tìm kiếm thị trường mới: hiện nay thị trường châu Âu có thể được xem
là thế mạnh của Geodis Wilson trên thị trường. Tuy nhiên, công ty cần có chiến