Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Tải bản đầy đủ

- 12 -

- Đối với cạnh tranh lành mạnh là nhằm phục vụ cho nhu cầu khách hàng
ngày một tốt hơn và từ đó khách hàng sẽ lựa chọn mình. Về phương cách thực chất
là một quá trình tiếp diễn không ngừng và là một cuộc tranh tài giữa các doanh
nghiệp và kết quả là động lực phát triển xã hội, củng cố một nền văn minh khai
thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế.
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung. Cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực
mà còn có những tác động tiêu cực. Về mặt tích cực:
Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:
-

Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế,

giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu.
Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ
hữu dụng để:
-

Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn,

đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có hàm lượng tri thức khoa học, công nghệ
trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng.
-

Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá

thành hợp lý.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn
về mặt xã hội cũng như kinh tế.
-

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện

tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo.
-

Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp

luật hay bất chấp pháp luật.
Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các
định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh
tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.

- 13 -

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh:
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh: là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một
số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm
nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt
mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.[2]
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong
điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.[4]
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh:
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh
thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối
thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh
và phát huy nội lực.[3]
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn
mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động - những yếu tố thuộc tài
sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh
tranh.[12]

- 14 -

Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là
một trong nhiều nguồn lực tại chổ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là
những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác.
Như vậy Michael Porter đã cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài hạn
của một tổ chức hay doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách
liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đến việc thực hiện sự cải tiến
đó [6], bao gồm:
-

Điều kiện các nhân tố sản xuất

-

Điều kiện về nhu cầu

-

Các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan

-

Chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh

-

Các cơ may và chính sách của nhà nước.

Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa
theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về sự khác biệt
hóa.
Lợi thế về chi phí - lợi thế cạnh tranh bên trong là lợi thế trong việc tạo ra sản
phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến
cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm
giá bán.
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm - lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính
ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu
dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử
dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng
buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là làm cho doanh nghiệp khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc là khai thác
tốt hơn sơ với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.

- 15 -

1.1.3. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược:
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà
kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận của từng tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới của mục tiêu dài
hạn.[7]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất vào các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.[5]
Theo Johnson G. và Choles K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.[8]
Tóm lại theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ rang so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.
1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức .[9]
Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạc định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực của doanh
nghiệp.

[10]

Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định

nghĩa trình bày trên.

- 16 -

1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược:
1.1.4.1. Các cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ
mạng và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng
và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại
hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác
đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ
kinh doanh vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế
nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường, tại một
khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai
thác và tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến từng bộ phận
trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao
và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược công ty.
1.1.4.2. Các loại chiến lược:
Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược kết hợp từ phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ,…
• Chiến lược kết hợp từ phía sau: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.

- 17 -

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
các công ty đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị
trường.
Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nổ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
• Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
• Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những
ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
them vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện tại có thể cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có để cung cấp cho khách hàng mới.
Nhóm chiến lược khác:
• Liên doanh: là một nhóm chiến lược phổ biến được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ)
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

- 18 -

• Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp
với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
• Thanh lý: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu lỗ những khoản tiền khá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào áp
dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn
giản.

1.2. Qui trình xây dựng chiến lược:
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là lời
tuyên bố ghi trong tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi
mới.
Sứ mạng của tổ chức là mục tiêu của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo
cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ
chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn:

- 19 -

Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong

-

chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực
hiện trọn vẹn một quyết định).
Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

-

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.

1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường:
1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh
nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện,
nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả
thực hiện của Doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế: Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua
hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết
kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền.
- Môi trường chính trị: Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà
nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân
khác nhau trong xã hội.
-

Môi trường tự nhiên: hiện nay, môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã

trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công
chúng. Khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi phí năng lượng không ổn
định, mức độ ô nhiễm,…
-

Môi trường xã hội: đó là sự tăng trưởng dân số, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác,

cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị
trường đại chúng thành những thị trường nhỏ. Ngoài ra, mọi xã hội đều chứa đựng
nhiều nhánh văn hóa, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ những giá
trị nảy sinh từ những kinh nghiệm và hoàn cảnh sống nhất định từ đó ảnh hưởng
đến mong muốn và hành vi tiêu dùng của họ.

- 20 -

-

Môi trường công nghệ: thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc,

những cơ hội đổi mới vô hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển lớn, sự tập trung
vào những cải tiến nhỏ và khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ.

1.2.2.2. Những yếu tố vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong
ngành, có ảnh hưởng mạnh đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Đối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành,

đây là yếu tố có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn nhiều do
môi trường kinh doanh ngày nay thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng ngành
nghề.
-

Nhà cung ứng: Là các đơn vị, tổ chức cung ứng vật tư, nguyên liệu đầu

vào cho doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn
định với giá thấp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, lợi
nhuận cao.
-

Khách hàng: Là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Nhu cầu của

khách hàng có ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục
tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản trị.
-

Sản phẩm thay thế, các nhóm áp lực: là sản phẩm được người tiêu dùng

chuyển sang dùng khi mà sản phẩm họ đang dùng vượt quá khả năng chi trả của họ
hoặc có vấn đề với sản phẩm đó. Sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng đến tiềm năng
lợi nhuận của ngành, của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn cần phải nhìn nhận ra những
nhóm áp lực nào đang có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ:
-

Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Năng lực tài chính của doanh

nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu
quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính

- 21 -

gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của doanh nghiệp.
Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ý nghĩa rất lớn trong
việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là tiền đề
đối với các yếu tố sản xuất khác.
-

Nguồn nhân lực: Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa

là lực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng
hóa và dịch vụ. Lao động còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến
kỹ thuật, hợp lý hóa quá trình sản xuất và thậm chí góp sức vào những phát kiến và
sáng chế… Do vậy, trình độ của lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng
của sản phẩm/ dịch vụ, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp.
Đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Trình độ tiếp cận, ứng dụng công nghệ: thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu

tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng
lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra
lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công nghệ còn tác động đến
tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của
doanh nghiệp.
-

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp: là yếu tố tổng hợp

gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh
nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý
hóa sản xuất.
-

Năng lực Marketing của doanh nghiệp: Năng lực marketing của doanh

nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P
(Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing
tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của

- 22 -

doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.

1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Nhiều doanh nghiệp hiện nay thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các
yếu tố về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… để đánh
giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp
truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp
đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh
giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên
cứu vận dụng các mô hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và đánh giá mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp doanh nghiệp so
sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải
pháp mang tính khả thi cao. Sau đây, xin giới thiệu một số các mô hình:
1.2.3.1. Mô hình “Năm áp lực” của M. Porter:

Những người nhập ngành
Đe dọa của những
người nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức đàm
phán của
nhà cung
cấp

Những nhà cạnh
tranh trong ngành

Sức đàm
phán của
người
mua

Mật độ của các
nhà cạnh tranh
Đe dọa của những
sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình Năm áp lực của M. Porter [5]

Những người
mua