Tải bản đầy đủ
CHƢƠNG 4 – GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦN THƠ

CHƢƠNG 4 – GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH CẦN THƠ

Tải bản đầy đủ

65

Tăng cƣờng thu các dịch vụ tài chính ngân hàng, đẩy mạnh Phát triển các sản phẩm
dịch vụ thanh toán, thẻ, chuyển tiền kiều hối, bảo hiểm, chứng khoán, Internet
banking, SMS banking… tăng nguồn thu phí dịch vụ.
Chấn chỉnh củng cố lại mạng lƣới hoạt động, các phòng giao dịch yếu kém, cơ cấu
lại nguồn lao động, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại chi nhánh
4.3
Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự hài lòng
của khách hàng
4.3.1 Xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ
Kiến nghị với VietinBank Trụ sở chính xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng chất lƣợng
phục vụ khách hàng và thành lập bộ phận giám sát chặt chẽ chất lƣợng phục vụ
khách hàng trong toàn hệ thống; có kế hoạch triển khai hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng, hoàn thiện và phát triển kênh dịch vụ chăm sóc khách hàng Contact
Center hiện đại, tƣ vấn, cung cấp thông tin chuẩn xác, thống nhất, nhanh chóng để
nâng cao chất lƣợng dịch vụ, quảng bá thƣơng hiệu và uy tín của VietinBank.
4.3.2 Phát triển kênh phân phối và đa dạng hóa sản phẩm


Phát triển kênh phân phối:
Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trƣờng NHBL ngày càng gay gắt,

phát triển dịch vụ NHBL đƣợc xác định là một định hƣớng chiến lƣợc quan trọng
của các Ngân hàng thƣơng mại nói chung và Ngân hàng Công thƣơng nói riêng.
Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên
quyết, đòi hỏi phải tích cực phát triển mạng lƣới các chi nhánh và phòng giao
dịch, chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ.
Bên cạnh cạnh đó Chi nhánh cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối
hiện đại, đồng thời tăng cƣờng quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của
từng kênh phân phối một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi
nhƣ:

66

Tăng cƣờng hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm
cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống
ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các quận, huyện. Đồng
thời, phát triển mạng lƣới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cƣờng liên
kết với các Ngân hàng khác để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử
dụng thẻ ATM và POS;
Đẩy mạnh phát triển loại hình ngân hàng qua Internet (Internet banking)
nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet,
giảm chi phí giao dịch cũng nhƣ thuận tiện hơn cho khách hàng tiếp cận dịch
vụ của ngân hàng. Trong đó, mở rộng cung cấp đầy đủ các dịch vụ nhƣ:
chuyển khoản, thanh toán trực tuyến, gửi tiết kiệm online, truy vấn số dƣ…
Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại (Mobile banking), đây là mô
hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng.
Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào;
Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhƣ: đại lý chi trả kiều hối, đại
lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
Quá trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ NHBL phải đƣợc thực hiện từng
bƣớc, vững chắc, đồng thời có bƣớc đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng
trên cơ sở giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trƣờng, tạo nhiều tiện ích cho
ngƣời sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân
hàng và có lợi cho nền kinh tế.


Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ

ngân hàng cá nhân. Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lƣợng công
nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trƣờng nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh
tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và
phát triển tín dụng tiêu dùng.

67

Phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt
nhằm phát huy hiệu quả và tính năng kỹ thuật của công nghệ mới, góp phần hạn
chế giao dịch tiền mặt theo chủ trƣơng của Chính phủ. Đẩy mạnh các dịch vụ tài
khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn của cá nhân
trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ, séc thanh toán cá nhân, đẩy
mạnh huy động vốn qua tài khoản tiết kiệm. Tăng cƣờng hợp tác với các tổ chức
và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thƣờng xuyên, ổn định số
lƣợng khách hàng lớn nhƣ: công ty điện lực, công ty cấp nƣớc, công ty viễn
thông… để kết hợp cung cấp dịch vụ thanh toán tiền điện, tiền nƣớc, tiền điện
thoại qua ngân hàng.
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác nhƣ tăng cƣờng thu hút nguồn kiều
hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty dịch vụ
kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nƣớc ngoài, các ngân hàng đại lý nƣớc ngoài. Có
chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều
hối qua hệ thống ngân hàng. Triển khai dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tƣ,
cung cấp thông tin và tƣ vấn cho khách hàng. Tăng cƣờng bán chéo sản phẩm
dịch vụ giữa ngân hàng và bảo hiểm, vì có tới 50% khách hàng sử dụng một sản
phẩm duy nhất là tài khoản nhận lƣơng.
4.3.3 Cải thiện chính sách chăm sóc khách hàng


Xác định các tiêu chuẩn phục vụ khách hàng

-

Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ/7 ngày.

-

Quy trình giao dịch đơn giản, tiện lợi, nhanh chóng, chính xác. Chứng từ

giao dịch đƣợc thiết kế có thể lấy đƣợc các thông tin trong hệ thống về khách
hàng, giảm thiểu các thông tin khách hàng phải tự điền, phải ký nhiều lần...
-

Giao dịch viên, nhân viên khách hàng có tác phong lịch sự và chuyên

nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn sàng tƣ vấn – giải đáp thắc mắc cho khách
hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng

68

các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp nhằm giữ chân khách hàng cũ
và thu hút thêm khách hàng mới.


Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng bán lẻ
Hàng năm tiến hành thăm dò ý kiến, đo lƣờng sự hài lòng của khách

-

hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng và những gì mà họ mong muốn để có chính sách tiếp thị, chăm sóc
khách hàng thích hợp.
Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu...) hay mảng dịch vụ

-

trọng điểm để có chính sách phù hợp nhƣ:
+

Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ

khách hàng mở tài khoản mới.
+

Có chính sách tặng thêm lãi suất thƣởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho

vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại Ngân
hàng hay sử dụng nhiều sản phẩm của Chi nhánh.
+

Tặng hoa, quà, thiệp cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10,

8/3 (đối với các khách hàng nữ), 27/07 (đối với các khách là quân nhân),
27/02 (đối với các khách hàng là bác sĩ, y tá), ngày sinh nhật của khách
hàng…
+

Đối với một số khách hàng đƣợc đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có

thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì
chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng...
+

Mở rộng tiêu chí xếp loại đánh giá khách hàng, tích lũy điểm thƣởng

cho khách hàng, tạo điều kiện cho nhiều khách hàng đƣợc tham gia chƣơng
trình, nhằm hƣởng các chính sách hậu mãi của ngân hàng.
-

Ghi nhận và phản hồi thông tin khách hàng: những lời than phiền, góp ý

của khách hàng sẽ giúp ngân hàng có những cách nhìn khách quan về hoạt
động của mình, giải quyết nhanh chóng và có trách nhiệm sẽ giúp ngân hàng
giữ vững hình ảnh trong khách hàng ngày một tốt hơn, vì vậy cần có một cơ
chế theo dõi và xử lý than phiền.

69

4.3.4 Tăng cƣờng hoạt động tiếp thị
Do phần lớn đối tƣợng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, việc quảng bá,
tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân
hàng và khách hàng. Tăng cƣờng chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp
khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ
bản về dịch vụ NHBL, nắm đƣợc cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng.
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng: hoàn thiện hệ thống thu nhập và xử lí
thông tin, đầu tƣ nhân lực có năng lực, trình độ, am hiểu thị trƣờng, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, có khả năng phân tích, đánh giá và xử lí thông tin một cách nhanh
chóng, chính xác để khai thác triệt để các thông tin thu nhập đƣợc.
Ngoài các kênh thông tin hiện tại, cần phải mở rộng kênh thông tin khác nhƣ: khai
thác thông tin từ các công ty tiếp thị, tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Tổ chức nghiên
cứu khảo sát thị trƣờng, nhu cầu của khách hàng. Việc thu thập và xử lí thông tin có
chất lƣợng sẽ giúp cho việc đƣa ra các dự đoán chính xác và hoạch định chiến lƣợc
một cách hiệu quả, thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ngoài
ra, cần nghiên cứu những đặc thù kinh tế - xã hội của từng vùng, từng miền để có
những hình thức tiếp thị, quảng bá sản phẩm phù hợp tƣơng ứng cho từng loại
khách hàng ở từng thị trƣờng, vùng miền. Hình thành hệ thống tiếp nhận, thu thập,
xử lý và phản hồi những ý kiến, phản ứng và đề xuất của khách hàng cho mỗi sản
phẩm dịch vụ mới, phục vụ cho công đoạn hoàn chỉnh, nâng cấp, chỉnh sửa hoặc bổ
sung các tính năng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng.
Thay đổi cách tiếp cận, quản lí thông tin khách hàng: đẩy mạnh hoạt động tiếp thị
trực tiếp. Ngân hàng cần chủ động tìm đến với khách hàng (gặp gỡ khách hàng để
giới thiệu, tƣ vấn, gửi thƣ, tờ rơi đến từng khách hàng, gửi lời giới thiệu về ngân
hàng và dịch vụ tới từng khách hàng, giải đáp trên truyền thanh, truyền hình, tổ
chức các hội nghị khách hàng,…), với mục tiêu làm cho khách hàng biết, hiểu và đi
đến sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Thay đổi nhận thức của cán bộ nhân viên: cán

70

bộ nhân viên phải thông thạo về các dịch vụ mà ngân hàng mình đang cung cấp để
có thể chủ động tìm kiếm khách hàng, giới thiệu và triển khai các dịch vụ đến khách
hàng.
4.3.5 Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
+

Tiến hành khảo sát về giá dịch vụ ở các NH khác để xem xét lại chính sách

giá của NH đảm bảo mức lãi suất phí cạnh tranh so với các ngân hàng trên cùng
địa bàn.
+ Cập nhật thông tin về biến động thị trƣờng cũng nhƣ giá cả giao dịch để củng
cố lòng tin của khách hàng về tính cạnh tranh về giá của NH.
+ Có chính sách lãi suất, phí ƣu đãi cho các khách hàng chiến lƣợc, khách hàng
VIP.
4.3.6 Tăng cƣờng thanh tra, giám sát
Cần có cơ chế kiểm tra giám sát đột xuất, định kỳ để đánh giá đƣợc chất lƣợng phục
vụ, kỹ năng bán hàng, cách thức và thái độ cán bộ ngân hàng khi tiếp xúc trò
chuyện, thực hiện giao dịch với khách hàng.
Xây dựng chƣơng trình “Khách hàng bí mật”, triển khai trên toàn hệ thống
VietinBank và vận hành thƣờng xuyên để có thể đánh giá đƣợc:
Thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên có tốt không?
Nhân viên ngân hàng có thực hiện theo quy trình đƣợc hƣớng dẫn khi tiếp
xúc với khách hàng không?
Nhân viên có hiểu rõ sản phẩm và có thể giải thích rõ ràng cho khách hàng
không?
Tìm hiểu, so sánh với chất lƣợng và dịch vụ của đối thủ hiện tại, đâu là
điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ.
Từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm:
Cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng

71

Tăng hiệu quả làm việc của nhân viên
Cải thiện dịch vụ hỗ trợ khách hàng
Cải thiện điều kiện cơ sở vật chất
4.4

Các giải pháp hỗ trợ

4.4.1 Hoàn thiện các văn bản pháp lý
Môi trƣờng pháp lý về hoạt động ngân hàng chƣa thực sự phù hợp với tình hình
thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu đƣợc xây dựng trên
cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ
phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ
mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ nhƣ
hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt
nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.
Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ
quan ban hành, điều này đòi hỏi phải hoàn thiện môi trƣờng pháp lý một cách đầy
đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hƣớng đơn giản, dễ hiểu, dễ
phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính
đáng của khách hàng và ngân hàng.
NHNN cần sớm hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán với cơ chế khuyến
khích hơn là ngăn cấm nhƣ cho phép thu phí giao dịch tiền mặt cao hơn giao dịch
chuyển khoản, hiện đại hóa hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng nhằm hình
thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn.
4.4.2 Hoàn thiện công nghệ thông tin
Chìa khóa của Chiến lƣợc NHBL là phát triển hệ thống công nghệ thông tin, làm
nền tảng phát triển kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo hƣớng
tăng cƣờng ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống
giao dịch trực tuyến và từng bƣớc triển khai mô hình giao dịch một cửa, hiện đại
hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập với các ngân hàng quốc tế

72

trong mọi lĩnh vực. Tăng cƣờng xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu
cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đảm
bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.
4.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và đào tạo lại cán bộ có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, đáp ứng đƣợc yêu cầu
hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, có chính sách hợp lý và xây dựng môi trƣờng
văn hoá làm việc phù hợp để ổn định và khai thác đƣợc các ƣu thế tối đa của nguồn
nhân lực.
Bên cạnh đào tạo đội ngũ nhân viên, các cán bộ chủ chốt trong ngân hàng cần nâng
cao năng lực quản trị, dự báo, phân tích xử lý tình huống trong quản trị, điều hành
hoạt động ngân hàng.
Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí cán bộ theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện
luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn,
phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
Tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới qua đó để nhân viên
đƣợc khuyến khích hay say làm việc và sáng tạo. Tạo nhiều cơ hội học tập, thăng
tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực. Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên
cơ chế làm việc và đóng góp với ngân hàng.
Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách động lực để khuyến
khích, động viên đối với lực lƣợng lao động hiện có và thu hút nguồn lao động có
chất lƣợng cao từ các Ngân hàng khác, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi
trong lĩnh vực ngân hàng.
Thực hiện đồng bộ các chính sách, chế độ để nâng cao chất lƣợng cán bộ, khai thác
tiềm năng và phát huy tinh thần gắn bó xây dựng VietinBank.
Công tác tuyển dụng: Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức thi tuyển
hợp lý, rõ ràng và minh bạch đối với từng vị trí tuyển dụng, nhằm mục tiêu tuyển

73

dụng đƣợc những các bộ có đủ trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học đáp
ứng đƣợc yêu cầu của công việc.

74

KẾT LUẬN

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhƣ là một xu thế tất yếu, phù hợp với xu hƣớng
chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Đối tƣợng phục vụ nhắm
tới chủ yếu là các khách hàng cá nhân, với việc cung ứng dịch vụ có chất lƣợng cao,
thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng quản lý rủi ro
hữu hiệu, đạt hiệu quả kinh doanh tối ƣu.
Thực tế, dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu
doanh thu, lợi nhuận của các ngân hàng thƣơng mại. Theo đánh giá của các chuyên
gia kinh tế, khu vực dịch vụ này sẽ không ngừng phát triển và sẽ dẫn đến cạnh tranh
gay gắt giữa các ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng là
vấn đề sống còn trong cạnh tranh của các ngân hàng.
Đề tài “Chất lƣợng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ - Sự hài lòng của khách hàng nghiên
cứu tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ” nhằm mục
đích phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Cần
Thơ và các yếu tác động đến chất lƣợng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng từ đó
đề ra các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ bán lẻ và sự hài lòng của khách
hàng tại VietinBank Cần Thơ trong thời gian tới.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn vẫn còn vƣớng mắc một số tồn tại nhất định
và hạn chế cần đƣợc bổ sung. Rất mong nhận đƣợc sự tham gia đóng góp ý kiến,
chỉnh sửa của quý Thầy, Cô giáo, các anh chị để nội dung luận văn đƣợc hoàn chỉnh
hơn.
Trân trọng cảm ơn./.

75

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Anh
1. Groonroos, Christan (1984), “A Service Quality Model And Its Marketing
Implications”, European Journal Of Marketing 18, 36-44.
2. Parasurman, V.A Zeithaml và L.Berry (1985, 1988), “A Conceptual Model
Of Service Quality And Its Implications For Future”, Journal Of Marketing
49(2), 41-50.
3. Parasurman, V.A Zeithaml và L.Berry (1988), “SERVQUAL: A MultipleItem Scale For Measuring Consumer Perception Of Servicequality”, Journal Of
Retailing 64(1), 12-40.
4. V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000), “Service Marketing”, Mc Graw Hill.

Tài liệu tiếng Việt
1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dữ liệu với
SPSS”, Nhà Xuất Bản Thống Kê Hà Nội.
2. Đỗ Tiến Hoà (2007), luận văn thạc sĩ kinh tế, nghiên cứu sự hài lòng của
khách hàng doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng HSBC – Chi
nhánh TP.HCM.
3. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Báo cáo thƣờng niên (2010,
2011)
4. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ (báo cáo
tổng kết và kế hoạch kinh doanh năm 2010, 2011, 2012)
Website
www.sbv.gov.vn
www.vietinbank.vn
www.vnba.org.vn
www.google.com.vn