Tải bản đầy đủ
4 Cac giai phap thưc hiên chiên lươc

4 Cac giai phap thưc hiên chiên lươc

Tải bản đầy đủ

3.4.2 Giải pháp về tài chính
Măc du có nguôn lưc tai chinh ơ mưc kha cao so vơi cac NHTM Viêt Nam khac,
tuy nhiên năng lưc tai chinh cua BIDV vân con ơ mưc đô khiêm tôn so vơi cac ngân hang
trong khu vưc (Thailand, Singapore, Malaysia...). Do đó, chiên lươc kinh doanh NHBL
đoi hoi phai nâng cao năng lưc tai chinh nhăm thưc hiên cac muc tiêu phat triên thi
trương, mơ rông quy mô, nâng cao sưc manh nôi tai trươc sư canh tranh cua cac ngân
hang nươc ngoai trươc sân chơi WTO. Nhưng giai phap vê năng lưc tai chinh cu thê la:
bổ sung nguôn vôn điêu lê, nâng cao chât lương tai san nơ - tai san có va xây dưng môt
chinh sach tai chinh hơp lý cho hoat đông ban le.
 Bổ sung vôn điêu lê: la hoat đông cơ ban nhăm tăng cương năng lưc tai chinh,
nâng cao năng lưc canh tranh cua ngân hang. Viêc tăng vôn điêu lê có thê đươc thưc hiên
tư nhưng biên phap sau: tăng vôn điêu lê tư lơi nhuân giư lai hăng năm, tăng ty lê cac quy
đươc tinh vao vôn câp 1 như: quy dư trư bổ sung vôn điêu lê, quy dư phong tai chinh,
quy đâu tư phat triên. Vôn câp 2 cung se đươc tăng lên đang kê khi BIDV thưc hiên đanh
gia lai tai san cô đinh va cac chưng khoan đâu tư va phat hanh trai phiêu tăng vôn. Bên
canh đó, tim kiêm va lưa chon cac nha đâu tư la môt tổ chưc tin dung nươc ngoai, có
nhiêu kinh nghiêm trong hoat đông ngân hang cung la môt biên phap kha thi trong lô
trình cổ phần hóa của BIDV.
 Nâng cao chât lương tai san nơ – tai san có: đổi mơi cơ câu tai san nơ, đăc biêt la
nguôn vôn huy đông phu hơp vơi tinh chât thơi han, lai suât đâu ra cua sư dung vôn,
nhăm đam bao nguôn vôn kinh doanh, tăng trương ổn đinh, an toan, hiêu qua. Thưc hiên
cac biên phap giam thiêu chi phi huy đông vôn va chi phi quan lý nhăm giam lai suât đâu
vao, tao ra lơi thê canh tranh vê lai suât đâu ra cua nguôn vôn cho vay đâu tư. Tăng
cương cac biên phap quan lý tai san có, nâng ty trong tai san có sinh lơi đat mưc tôi đa.
Kiêm soat chăt che tôc đô tăng trương, cơ câu đâu tư cho vay theo nganh nghê, nhóm
khach hang đam bao cho nhưng khoan vay không phat sinh nơ qua han. Tăng ty trong tin
dung ban le trong tổng dư nơ nhăm phat triên linh vưc cho vay KHCN, vưa bao đam
đươc lơi nhuân tư tin dung, vưa giam thiêu rui ro so vơi cho vay doanh nghiêp.

 Xây dưng chinh sach tai chinh hơp lý cho hoat đông NHBL:
Chính sách đầu tư:
Để phát triển hoạt động NHBL, dự kiến có những chi phí đầu tư như sau: đâu tư vao
công nghê, đâu tư cho công tac nghiên cưu va phat triên san phâm, đâu tư mang lươi, đâu
tư đao tao nguôn nhân lưc va đâu tư cho chiên lươc marketing
Xây dựng cơ chế động lực:
 Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính toán, phân bổ chi phí – thu
nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản phẩm, từng đơn vị
kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng… từ đó có các giải pháp cụ thể nâng cao
hiệu quả hoạt động cũng như có cơ sở để xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính - động
lực.
 Mỗi năm, ngân hàng dành khoảng 80- 100 tỷ đồng (tương đương 10% định mức
quản lý công vụ) hỗ trợ định mức chi tiêu đối với hoạt động tín dụng bán lẻ; 10% quỹ
lương dành cho các hoạt động nghiệp vụ để thực hiện chi khuyến khích đối với hoạt động
bán lẻ gồm: đánh giá, ghi nhận kết quả của hoạt động bán lẻ, từng bước xây dựng cơ chế
khoán đối với từng cán bộ.

3.4.3

Giai phap vê nguôn nhân lưc

Xây dựng giải pháp nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực, một chiến lược chức năng quan trọng xuyên suốt trong quá trình thực hiện
chiến lược bán lẻ của BIDV.


Đối với công tác tuyển dụng
-

Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng

đôi vơi tưng vi tri can bô. Quy trinh tuyên dung phai xây dưng tiêu chuân ro rang cho
tưng ưng viên cua cac vi tri lam viêc khac nhau. Hiên tai, quy trình tuyê n du ng co n
nă ng vê mă t lý thuyê t, chưa thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng đối với các vị trí
lãnh đạo trung, cao cấp. Vì vậy, đòi hỏi phải bổ sung tiêu chuẩn tuyển dụng các yếu
tố: kỹ năng quản lý, điều hành; kỹ năng đàm phán, thương lượng; kỹ năng xử lý tình
huống đôi vơi cac vi tri lanh đao. BIDV thường phổ biến thông tin tuyển dụng trên

website, báo... dân đên tinh trang ngân hang rơi vao thê bi đông, chi có thê tuyên nhưng
ưng viên nôp hô sơ. Trong khi đó, cac NHTM lơn khac thương sư dung dich vu cua cac
công ty tuyên dung nhân sư chuyên nghiêp (Head hunter) cho nhưng vi tri chu chôt tai
ngân hang.
 Đối với công tác đào tạo
+ Đối với HSC: Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát
triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua
mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.
+ Đối với Chi nhánh: Đào tạo sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp. Đào
tạo kỹ năng mềm về phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng theo từng phân đoạn
khach hang: đai chung, tư vân tai chinh ca nhân, Private banking. Đôi vơi câp đô quan
lý, cân bổ sung nhưng kiên thưc cơ ban vê quan tri: quan tri chiên lươc, quan tri rui ro,
marketing, chât lương dich vu, cac ky năng điêu hanh, đam phan va thương lương.
+

Chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo

mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao s ự hiểu biết tổng
quát về ngân h àng.
+

Theo từng định kỳ nhất định, BIDV nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở

từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên
hiện có của mình. Sau đó gửi kết qua đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân
viên đê ho biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân
vi ên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao
dịch hay cán bộ hiện na y nghỉ hoặc chuyển công tác.
Chinh sach đai ngô
Để giữ chân và thu hút nhân sự giỏi, BIDV cần phải có chính sách đãi ngộ hợp lý
và thỏa đáng, bằng cách:
+

Xây dựng bảng mô tả công việc v à tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công

tác trong ngân hàng đ ể nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn
đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao h ơn. Qua đó, xây
dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ nhân viên nhăm muc tiêu phân loại và

đánh giá cán bộ nhân viên chính xác, công khai, minh bạch gắn liền với các chính
sách về thu nhập, khen thưởng, kỷ luật …
+

Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm

niên công tác mà ph ải kết hợp với sự tiến bộ của nhân vi ên về kiến thức và kỹ năng hỗ
trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự
đào tạo lại mình. Xây dưng chê đô ưu đai đăc biêt như xêp bâc lương cao nhăm thu hut
nhân sư gioi tư nơi khac vê công tac vơi BIDV.
+

Không ngừng nâng cao đời sống văn hoá, tinh thần cho người lao động. Thông

qua các tổ chức đoàn thể trước hết là Công đoàn và đoàn thanh niên xây dựng văn
hóa BIDV qua đó hình thành tình cảm gắn bó giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên
với BIDV.
 Đôi vơi công tac quy hoach, bô nhiêm can bô
Quy trinh quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cần được tuân thủ theo hướng gắn liền
với trình độ chuyên môn, khả năng quản lý, năng lực phát triển và mức độ đóng góp của
từng cán bộ. Việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ không nhất thiết phải dựa vào thời gian
công tác. Cần công khai, cũng như phổ biến rộng rãi những quy trình, yêu cầu… mà
người lao động cần phải có để được quy hoạch phát triển cơ hội nghề nghiệp. Điều
này sẽ tránh được tình trạng người lao động bất mãn, hay so sánh với những người
khác có cơ hội hơn.
3.4.4 Giai phap vê san phâm, dich vu
San phâm, dich vu đươc xac đinh la thê manh va mui nhon đê thưc hiên chiên lươc
phát triển sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản
phẩm, dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao
và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác
biệt trong cạnh tranh là công tác được ưu tiên thực hiện ngay từ giai đoạn đầu 2009 –
2010 và liên tục được được rà soát, chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp với thị trường, khách
hàng trong giai đoạn tiếp theo.

 Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân
- Tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung cấp cho
khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn nhanh của Ngân
hàng và tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng
dịch vụ, sản phẩm. Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của
Ngân hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm của BIDV với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời
thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các
sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các
tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng,…
-

Tập trung phát triển dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng có thu nhập cao.

Đôi vơi phân nhóm khach hang có thu nhâp cao, cân thiêt kê cac san phâm tiên gưi đăc
thù, phù hợp với nhu cầu thực hiện các giao dịch tài chính thường xuyên của khách hàng.
Đặc biệt, các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn sẽ được gắn kết với các giao dịch tài chính
thường xuyên, khách hàng có thể giao dịch từ xa hoặc thông qua các kênh giao dịch tự
động. Trường hợp, nhu cầu khách hàng giao dịch tại ngân hàng hoặc tại địa chỉ khách
hàng yêu cầu thì nhu cầu sẽ được ngân hàng đáp ứng trong thời gian ngắn nhất. Các sản
phẩm tiền gửi có kỳ hạn sẽ được thiết kế theo hướng mở, tăng cường tính linh hoạt để thu
hút được các nguồn tiền gửi lớn, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng.
 Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ
- Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu VISA,
MASTER… thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn thông, thể
thao, thời trang, ca nhạc… cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, hiện đại liên kết với
các thương hiệu mua sắm cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, trung niên và phụ nữ…
- Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty.
- Triển khai mạnh mẽ các chương trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn kết
các chủ thẻ với BIDV.

- Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp
cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình khá thường xuyên ổn
định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp.
 Sản phẩm Tín dụng bán lẻ
- Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng chuẩn và tiếp tục đánh giá, chỉnh
sửa bổ sung vào các năm tiếp theo nhằm cung cấp cho khách hàng một danh mục sản
phâm đây đu tư năm 2011va thương xuyên đươc câp nhât san phâm/dich vu phu hơp vơi
nhu cầu của khách hàng.
- Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường
(khách hàng, vùng, miền). Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới của khách
hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ và cải thiện chất lượng sản phẩm dịch
vụ với việc cải tiến quy trình nhằm giảm thiểu thủ tục cho khách hàng.
 Đẩy manh triển khai cac san phẩm, dich vu ngân hang điên tư
Cac san phâm dich vu ngân hang điên tư cân đươc thiêt kê vơi nhiêu tinh năng hưu
ich, thao tac dê dang, vơi mưc đô bao mât cao. Do đôi tương sư dung cac dich vu ngân
hang điên tư chu yêu la nhưng khach hang tre, nhưng ngươi lam viêc văn phong, ngươi
kinh doanh bân rôn nên nhưng san phâm dich vu trên Internet banking, Mobile banking
cân đươc đa dang hóa.
 Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm bán chéo
(cross sell), bán kèm (upsale)
- Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối tượng
khách hàng bán lẻ tương ứng với các phân đoạn khách hàng và mức độ trang bị, triển
khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho
KHCN tâp trung đap ưng cac nhu câu giao dich tai chinh cua khach hang (vân tin, gưi rut
tiền..).
- Không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách
hàng bán lẻ, cung cấp các dịch vụ chuyển tiền, thanh toán hoá đơn chất lượng cao và triển
khai mạnh trên các kênh phân phối hiện đại của ngân hàng.

- Mở rộng các đối tác để tăng cường triển khai các sản phẩm bán lẻ có tính liên kết
để bán chéo, bán kèm qua hệ thống kênh phân phối của ngân hàng, như các sản phẩm
chuyển tiền, bảo hiểm, các sản phẩm tài chính khác.

 Thưc hiên phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường, phân đoạn
khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các
chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp với từng đối tượng khách
hàng.
 Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn
khách hàng. Mô hình như sau:
Phân đoạn khách hàng

Cán bộ ngân hàng

Địa điểm giao dịch chủ yếu
(kênh phân phối sản phẩm)

• Nhóm khách hàng thịnh vượng: là nhóm khách hàng có thu nhập rất cao. Đây là
những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu cao đối với
chất lượng dịch vụ và chính sách ưu đãi linh hoạt về phương thức giao dịch, giá... Các
giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại
trụ sở chi nhánh.

• Nhóm khách hàng giàu có: là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao. Đây là
những khách hàng cũng yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn, giao
dịch ... Các giao dịch của khách hàng khuyến khích thực hiện tại trụ sở chi nhánh nhưng
cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng.
• Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): là nhóm khách hàng có thu nhập khá.
Đây là những khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư
vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn... Các giao dịch của khách hàng thực hiện tại
trụ sở chi nhánh.
• Khách hàng đại chúng: là nhóm khách hàng phổ thông, sử dụng các sản phẩm dịch vụ
chuân, cac kênh phân phôi điên tư… tai điêm giao dich cua BIDV.

 Trong giai đoạn 2010 đên 2012: phân đoan khach hang ban le theo 3 nhóm vơi
các tiêu chí như sau:


Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trọng): số dư tiền gửi hơn 500 triệu hoặc số dư
nợ vay hơn 1tỷ VND.



Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): số dư tiền gửi từ 100 triệu VND đến 500
triệu VND hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến dưới 1 tỷ VND.



Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thông): các khách hàng còn lại.
 Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ hoặc từng sản phẩm, dịch vụ, xây dựng

các tiêu chí phù hợp để phân đoạn khách hàng (kết hợp việc áp dụng mô hình hình tháp
như trên với các tiêu chí phù hợp khác như vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ,
giới tính…).
3.4.5 Giai phap vê hoat đông marketing

- Thưc hiên cac chương trinh marketing san phâm trong tưng giai đoan. Thương
xuyên tiên hanh cuộc khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng theo đinh ky
nhăm khăc phuc nhưng han chê, cai tiên san phâm.
Xây dựng hoat đông marketing chuyên nghiêp tư Hôi sơ chinh tơi Chi nhanh. Theo đó tổ
chức bộ phận marketing trong khối NHBL tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để
thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương

mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương
trình cảm ơn khách hàng...), các hoạt động quảng bá và PR (bảng 3.6, phụ lục 1).
Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ NHBL, mạng lưới phân phối rộng và đa
hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm
NHBL, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy cần thiết phải mở rộng, nâng
cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi
nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử Ebanking (Internet, ATM, POS, Mobilephone, SMS banking, Contact center).
3.4.5.1 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
- Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ (branch),
phòng giao dịch (sales outlest), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personnel financial
center – phong giao dich thuân tuý ban le) trơ thanh trung tâm tai chinh hiên đai, thân thiên
với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng
về tài chính (one-stop shopping).
- Mô hinh cac chi nhanh la chi nhanh hôn hơp (phuc vu ca khach hang doanh nghiêp
va ca nhân). Phat triên cac phong giao dich theo 3 câp đô, trong đó se hinh thanh cac
phong giao dich thuân tuy ban le.
Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh,
phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân. Ngoài ra, cần hạn
chế khoảng cách giữa khách hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp bằng cách bố trí
các quầy giao dịch thấp hơn và loại bỏ những chiếc ghế quá cao thiếu an toàn cho
khách hàng tại các quầy giao dịch nhằm tạo cảm giác thoải mái và thân thiện cho
khách hàng khi giao dịch trực tiếp với nhân viên tại quầy. Thiết kế, đưa vào triển
khai mô hình không gian giao dịch dành riêng cho khách hàng bán lẻ (Phụ lục 4).

3.4.5.2 Phát triển kênh phân phối điên tư
- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu,
marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng
khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng
đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ
Banknet, Smartlink...
- Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố
lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM. Nghiên cứu triển
khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ
tài khoản (update passbook)…
3.4.5.3 Xây dựng hệ thống Contact Center:
Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:


Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động phân

loại các cuộc gọi đến và phân phối tơi nhân viên.


Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến nhiều. Do hê

thông nay có chi phi đâu tư lơn nên thơi gian đâu triên khai có thê chưa đâu tư. Mặt
khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp
nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo
san phâm, dich vu.


Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm

tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở
đối chứng sau này với khách hàng.
Trước tiên BIDV nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ
thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ
phận Call Center mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân
viên Call Center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được
trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.
3.4.6

Giai phap phat triên thương hiêu

Cung vơi nhưng nguôn lưc khac như nguôn nhân lưc, thông tin, thương hiêu đang
trơ thanh môt trong nhưng tai san vô hinh quý gia, có ý nghia quyêt đinh đên hoat đông
kinh doanh cua doanh nghiêp. Do đó, môt trong nhưng chiên lươc cua BIDV la xây dưng
thương hiêu vê NHBL rông rai trong long công chung va thông tin đây đu, thương xuyên

đên khach hang vê cac san phâm, dich vu NHBL, lơi ich khi sư dung san phâm, dich vu,
đia điêm va phương thưc giao dich cung như cac chương trinh khuyên mai cua BIDV.

* Môt sô giai phap tổng thê vê phat triên thương hiêu:
- Xây dưng môt hê thông nhân diên thương hiêu hoan chinh, chuyên nghiêp qua cac
yêu tô:
 Nhân diên qua hê thông đô hoa: logo BIDV.
 Nhân diên qua cac ân phâm truyên thông: cac cac ân phâm như brochure giơi
thiêu cac san phâm, dich vu danh cho KHCN, poster (lich va thiêp mơi, thiêp chuc
mưng), biêu mâu văn phong (namecard, ban tên nhân viên, bao thư...), hê thông cac biêu
mâu chưng tư (sổ tiêt kiêm, giây nôp tiên, rut tiên, uy nhiêm chi)...


Nhân diên qua cac loai bang hiêu: cac loại bảng hiệu tại hội sở và các chi

nhánh, phòng giao dịch, bảng chỉ dẫn đến các phòng ban, bảng thông tin, pano ngoài
trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự, bảng hiện thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng,
banner dùng trong các chương trình hội nghị, các sự kiện…


Nhận diện qua các vật phẩm: qua tă ng da nh cho KHCN (móc khoá, túi

giấy, bút, nón, ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng, hộp đựng
name card, miếng lót chuột máy tính), đồng phục nhân viên...
- Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh
thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công
chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân
thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh
doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt
động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công chúng
và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
Kế hoạch thực hiện;

 Giai đoạn 2010 - 2012: là giai đoạn xây dựng thương hiệu NHBL. Hoàn tất các
bước chuẩn bị về mặt tổ chức thực hiện và quản lý hoạt động marketing từ hội sở xuống
chi nhánh. Xây dựng được thương hiệu NHBL BIDV rộng rãi trong lòng công chúng.
Thực hiện chương trình marketing sản phẩm trong từng giai đoạn.