Tải bản đầy đủ
Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Tải bản đầy đủ

5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Lý thuy t về sự hài lòng của nhân viên
2.1.1. Định nghĩa
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi
Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng trong công
việc bằng hai cách: đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung và đo lường sự
hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông
cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là
tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng trong công việc
nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Vroom (1964) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là trạng thái mà
người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức,
thực sự cảm thấy thích thú với công việc.
Theo Weiss (1967) kết luận rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công
việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm
xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Quinn và Staines (1979) thì
cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng
trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân
của sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên,
mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng
gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ
chức.

6

Tóm lại sự hài lòng của nhân viên như là sự đáp ứng những nhu cầu và mong
muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những nhu cầu và mong
muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của nhân viên sẽ được tăng lên.
2.1.2. Ý nghĩa của việc

ang ại sự h i òng ch nhân viên

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí
và rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn
công việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất. Những chuyên
gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con
người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa
(1985) cho rằng những tố chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến
lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân
viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát
chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người.
Việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được
nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chưa hài lòng những
điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức. Từ đó nhà lãnh đạo
có thể cải thiện, sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ
cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cuờng mức độ gắn bó của người lao
động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảo bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao
động chất lượng và bền vững.
Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng
tâm tư nguyện vọng của người lao động thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu
hút và giữ chân người tài.
Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm
bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên
là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẽ những thuận lợi và khó

7

khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân. Qua đó
doanh nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động
nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình.
2.1.3. ý thuy t về sự h i òng của nhân viên
2.1.3.1. Thuy t cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Những nhu cầu xã hôi là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội.
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị.
Những nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước.

8

Nhu cầu tự hoàn thiện
100

Nhu cầu tự trọng
80

Nhu
60 cầu về xã hội

East
West

40

Nhu cầu về an toàn

North

20
0 cầu về sinh lý
Nhu
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

Hình 2.1. Th p nhu cầu của

as w

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người
hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó
không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
2.1.3.2. Thuy t th nh tựu của

cC e and (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định

9

nghĩa như sau (Robbins, 2002):
- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối
với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong
muốn.
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc. Công việc được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp
trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được
thăng tiến.
2.1.3.3. Thuy t hai nhân tố của F. Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố duy trì bao gồm: điều kiện công việc, lương, chính sách của
công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Các nhân tố động viên là những nhu cầu cấp
cao, nó bao gồm: thành tựu, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Đối với
các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:

10

Bảng 2.1: C c nhân tố duy trì v

C c nhân tố duy trì

ộng viên

C c nhân tố ộng viên

1. Sự giám sát

1. Thành tích, thành tựu đạt được

2. Lương bổng

2. Sự công nhận

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Các cơ hội thăng tiến và phát triển

4. Điều kiện làm việc

4. Ý nghĩa công việc

5. Chính sách của công ty

5. Tính trách nhiệm

6. Địa vị

7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ
quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một
nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126)
2.1.3.4. Thuy t công bằng của Stacey John Adams (1963)
Thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công
bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Người lao
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà
họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống
hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã
hội).

11

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ
làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất
như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi
trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng
khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết
lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người
và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải
đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí
họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới
nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống
đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi
chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

12

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để
tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996, tr.129-130)
2.1.3.5. Thuy t

ng ợi của Vict r H. Vr

(1964)

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong
muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về
công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Nhà
lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của
cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác
định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự
hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả
đầu ra.
2.2. Một số nghiên cứu trƣớc ây về các y u tố hài lòng của nhân viên
2.2.1. Nghiên cứu của F re an Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York
1946) thì sự hài lòng của nhân viên bao gồm mười yếu tố: Kỷ luật khéo léo, sự
đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác
và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh
giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên,thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này cũng được Kovach (1980,

13

1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne
(1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D.
Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như
Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
2.2.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, Eng and &

fquist (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi
khía cạnh: Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả
năng của người lao động); Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người
lao động đạt được từ công việc); Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong
phần lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền
hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức
công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); Bồi thường (lương và một số lớn
công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác);
Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của
mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn (sự ổn
định của công việc); Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người
khác); Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá trị đạo
đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); Sự công nhận (sự biểu
dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); Sự
giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); Sự giám sát - kỹ
thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc
khác nhau); Điều kiện làm việc.
2.2.3. Nghiên cứu của Smith et al
Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập
năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao
trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ
hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó, Crossman và

14

Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường
làm việc.
2.2.4. Nghiên cứu của Sche erh n
Theo Schemerhon (1993) đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên, bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với
đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việc, cơ cấu tổ chức
2.2.5. Nghiên cứu của Spect r
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng đế
áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng và thái độ là: Lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám
sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ,
phúc lợi.
2.2.6. S s nh c c

ô hình nghiên cứu

Mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy
nhiên nhược điểm là quá dài. Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn
gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh
lại cho phù hợp. Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình
này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ
tin cậy. Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố
đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn.
Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho
công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên. Thang đo JDI gồm 5 yếu tố: Bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và
Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường
làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) áp dụng

15

khi nghiên cứu ở Việt Nam trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và
mức độ gắn kết đối với tổ chức”
Vũ Khắc Đạt (2008) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của
Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm 6 yếu tố: bản chất
công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.
Trần Đức Duy (2009) khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty
Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: lương, môi trường làm việc và lãnh đạo.
Châu Văn Toàn (2009) khi khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng
thang đo gồm 7 yếu tố: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc
điểm công việc, điều kiện công việc và phúc lợi.
Như vậy dựa trên cơ sở mô hình JDI , các tác giả khi nghiên cứu vào đề tài của
mình đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng tổ chức
khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI
đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở
nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác.
2.3. Mô hình nghiên cứu ề nghị
Thu nhập
Đào tạo và thăng tiến
Cấp trên
Đồng nghiệp

Sự thỏa mãn công việc

Đặc điểm công việc
Điều kiện công việc
Phúc lợi
Hình 2.2.

ô hình nghiên cứu của t c giả Châu Văn T

n (2009)