Tải bản đầy đủ
4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil MêKông.

4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil MêKông.

Tải bản đầy đủ

60

Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông
Khán giả

Mục đích

Tần suất

Phương tiện truyền


Người
truyền bá

Đội ngũ điều
hành

Giành được sự cam kết

2 tuần 1 lần

Liên lạc trực tiếp

Người bảo
trợ

2 tuần 1 lần

Thư điện tử
Các cuộc họp quản


Quản lý

Giải thích khái niệm
Giành sự cam kết

Thành viên
nhóm Thẻ
điểm

Thư điện tử

Tất cả nhân viên

Truyền tải mục đích

Nhóm dự án

Theo dõi tiến trình
Phân công công việc

1 tuần 1 lần

Thư điện tử

Thành viên
nhóm Thẻ
điểm

Họp nhóm

Nhóm trưởng
nhóm Thẻ
điểm

Nguồn: Đề xuất của tác giả.

3.4.2 Giải pháp về nhân sự:
Trưởng nhóm Thẻ điểm: có trách nhiệm điều phối các cuộc họp, theo dõi, báo
cáo kết quả của nhóm; cung cấp phản hồi cho người bảo trợ và ban quản lý cấp cao;
lãnh đạo tư tưởng, hướng dẫn và hổ trợ nhóm. Công ty nên chọn nhân sự ở phòng tổ
chức nhân sự để đảm nhiệm vị trí quan trọng này.
Các thành viên nhóm: thực hiện như những sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn
vị/ phòng ban. Tác giả đề xuất Công ty nên chọn ở mỗi phòng ban một nhân sự làm
thành viên nhóm Thẻ điểm.
Ngoài ra, công ty nên thuê thêm một Chuyên gia thay đổi tổ chức bên ngoài để
tư vấn , hổ trợ cho việc thực thi Thẻ điểm kết hợp thay đổi tổ chức tại Công ty,
3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC.
Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu:
 Thang điểm đối với chỉ tiêu tăng là tốt:
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu
1
2
3
4
5

Tỷ lệ hoàn thành < 90%
90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98%
98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100%
100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110%
Tỷ lệ hoàn thành > 110%

Đánh giá
Không đạt (kém)
Đạt phần nào (yếu)
Đạt yêu cầu
Vượt (giỏi)
Vượt xa (xuất sắc)

61

 Thang điểm đối với chỉ tiêu giảm là tốt:

1
2
3
4
5

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu

Đánh giá

Tỷ lệ hoàn thành < 90%
90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98%
98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100%
100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110%
Tỷ lệ hoàn thành > 110%

Vượt xa (xuất sắc)
Vượt (giỏi)
Đạt yêu cầu
Đạt phần nào (yếu)
Không đạt (kém)

Xếp loại kết quả thực hiện:
Điểm thực hiện từng KPI = trọng số của KPI x điểm thực hiện chỉ tiêu của KPI
Điểm xếp loại = Tổng điểm thực hiện tất cả các KPI
Điểm xếp loại BSC

Xếp loại

1

Điểm xếp loại < 2.5

D

2

2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9

C

3
4
5

2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6
3.6. ≤ Điểm xếp loại < 4.0
4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5

B
B+
A

6

4.5 ≤ Điểm xếp loại

A+

Tác giả áp dụng nguyên tắc đánh giá được đề xuất ở mục 3.4.3 để đánh giá
hiệu quả thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông năm 2013. (xem phụ lục 10).
3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu:
Công ty có thể đầu tư xây dựng Dashboard trình chiếu theo thời gian thực trên
các màn hình tại các phòng họp hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo có thể
theo dõi tình hình thực hiện các KPI bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu.

62

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả tiến hành xây dựng Thẻ điểm cân bằng để phục vụ việc
đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông, trên cơ
sở ứng dụng mô hình BSC của Robert S.Kplan & David P.Norton.
Trong phần kết luận, tác giả nêu ra đóng góp và hạn chế của đề tài, đồng thời đề
nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.

63

KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập và tốc độ phát triển không ngừng của khoa học Công
nghệ đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong mọi
lĩnh vực kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các doanh
nghiệp dần ngộ ra rằng tài sản hữu hình không đủ sức đảm bảo sự thành công trong
tương lai, mà tài sản vô hình mới đem lại thành công bền vững cho các doanh
nghiệp. Vì vậy, việc quan tâm vào các khía cạnh phi tài chính đã trở thành một xu
hướng quản trị mới song song với các khía cạnh tài chính. Cùng với ý tưởng quản
trị mới này, những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, BSC nổi lên như là một
công cụ tuyệt vời, hoàn hảo và được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng.
Và hiệu quả của nó cũng đã được khẳng định rất rõ.
BSC đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển. Dựa trên việc hoàn thành các KPIs,
Công ty sẽ có chế độ khen thưởng và xử phạt cho từng cá nhân, từng chức vụ
Đề tài: “ Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu
quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông” được tác giả thực hiện
nhằm xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại
PV Oil Mê Kông. Nghiên cứu này có thể giúp Công ty hoàn thiện hệ thống đo
lường hiện tại của mình, có sự quan tâm cân bằng hơn giữa các khía cạnh tài chính
và phi tài chính. Điều đó sẽ giúp Công ty có được lợi thế trong dài hạn. Thẻ điểm
cân bằng cấp Công ty được tác giả xây dựng, Ban lãnh đạo có thể xem xét và ứng
dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty trong năm 2015.
Hạn chế của nghiên cứu:
Khi phác thảo Bản đồ chiến lược của Công ty, tác giả chỉ dựa trên cơ sở là các
dữ liệu sơ cấp (báo cáo của Công ty, hoạch định chiến lược, lịch sử…) kết hợp với
nhận định chủ quan của tác giả, sau đó tác giả thực hiện khảo sát bằng phương pháp
Delphi để xác định sự đồng thuận.. Nếu có điều kiện thuận lợi hơn, đầu tiên tác giả
sẽ thực hiện phỏng vấn các chuyên gia (Ban lãnh đạo của Công ty) để thảo luận và
thống nhất về các hệ thống mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu này làm cơ sở cho tác

64

giả xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty thì tính ứng dụng, thực tế của đề tài
này sẽ cao hơn rất nhiều.
Số lượng thước đo trên Thẻ điểm được tác giả xây dựng trên cả 4 khía cạnh (tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển) có tổng cộng là 46 thước
đo. Với số lượng thước đo khá nhiều có thể làm giảm đi tính tập trung, tinh gọn của
Thẻ điểm.
Các trọng số của các viễn cảnh và trọng số giữa các thước đo trong từng viễn
cảnh được xây dựng dựa trên nhận định chủ quan của tác giả nên có thể sẽ làm giảm
tính khoa học, độ tin cậy của đề tài.
Các chương trình hành động được tác giả đề xuất chưa gắn với việc phân bổ
ngân sách nên có thể làm giảm tính khả thi và thực tế của nghiên cứu.
Những nghiên cứu tiếp theo có thể được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu
của tác giả: Thẻ điểm cấp Chi nhánh; Thẻ điểm cá nhân; điều chỉnh lại các trọng số,
chỉ tiêu cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty trong từng giai đọan;
bổ sung thêm các thước đo mới cho phù hợp với chiến lược của Công ty …

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng.
. [Ngày truy
cập: 20/09/2014].
2. Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông, 2012. Bản công bố thông tin.
.
[Ngày truy cập: 25 tháng 7 năm 2014].
3. Lê Thanh Tùng, 2014. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây
dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Thermtrol. Luận
văn Thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
4. Ngô Đình Giao, 1997. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp trong các
doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ thuật.
5. Ngô Quý Nhâm. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai Thẻ điểm cân
bằng
trong
các
doanh
nghiệp
Việt
nam.
mNQ_1.pdf>. [Ngày truy cập: 1 tháng 10 năm 2014].
6. Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng, Áp dụng mô hình quản trị công
việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ Tiếng Anh.
Người dịch Trần Phương & Thu Hiền, 2009. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB
Tổng hợp.
7. Phạm Trí Hùng, 2010. Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Thẻ
điểm cân bằng. Báo cáo thường kỳ số 3 VNR.
8. Robert S.Kplan & David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến
lược thành hành động. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi & Trịnh
Thanh Thủy, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
9. Trường Đại học Ngoại Thương, Viện kinh tế và thương mại quốc tế, 2013.
Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân
bằng. . [Ngày truy cập 6/9/2014].

Tiếng Anh:
10. Chu, H.C & Hwang, G.J, 2007. A Delphi – based approach to developing
experts system with the cooperation of multiple experts. Experts system with
application, doi:10.1016/j.eswa.2007.05.034.
11. Kaplan, RS and Atkinson, AA, 1998. Advanced Management Accouting.
Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.
12. Neely et al, 2005. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and
Managing Stakeholder Relationship. London: Prentice Hall.

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT

Họ và tên

Đơn vị công tác

Chức vụ

Kinh
nghiệm làm
việc

Thâm niên tại
PV Oil Mê
Kông

1

Vũ Thị Phương Lan

PV Oil Mê Kông

Phó giám đốc

22 năm

14 năm

2

Ngô Công Thiệp

PV Oil Mê Kông

Trưởng phòng
bán lẻ

15 năm

10 năm

3

Trần Ngọc Thanh

PV Oil Mê Kông

Kế toán Trưởng

22 năm

10 năm

4

Nguyễn Ngọc Tâm

PV Oil Mê Kông

Trưởng phòng Kế
hoạch đầu tư

18 năm

14 năm

5

Võ Tùng

PV Oil Mê Kông

20 năm

12 năm

6

Nguyễn Văn Cường

PV Oil Mê Kông

20 năm

8 năm

7

Nguyễn Trương Ngọc
Dung

PV Oil Mê Kông

Trưởng phòng
quản lý hàng hóa

10 năm

8 năm

8

Lê Vũ Phong

PV Oil Mê Kông

Trưởng phòng
Thương mại Thị
Trường

12 năm

5 năm

Trưởng Ban kiểm
soát

Trưởng phòng tổ
chức nhân sự

PHỤ LỤC 2:
XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN
VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG
BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1
Kính thưa Quý Ông (Bà)!
Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,
chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh. Và Tôi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC
xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi
chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.
Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự các vòng khảo sát Delphi. Các
vòng khảo sát nhằm xác định sự đồng thuận về: “hệ thống các mục tiêu chiến lược
của PV Oil Mê Kông đến 2015”.
Vòng khảo sát này là vòng đầu tiên. Ông/Bà vui lòng phân loại mức độ quan
trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng mục tiêu (bằng cách đánh dấu X vào ô có
giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho đến 5 là rất quan trọng.
Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: mục tiêu
có ý nghĩa quan trọng như thế nào trong việc thể hiện chiến lược đến 2015 của PV
Oil Mê Kông.
Nếu Ông/Bà cảm thấy có một mục tiêu nào đó quan trọng, gắn kết với chiến
lược của Công ty mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui
lòng liệt kê trong phần ghi chú.
Kết quả khảo sát vòng 1 sẽ được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát Delphi
vòng 2 để Ông/Bà tham khảo.
Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà. Rất mong nhận được sự giúp đỡ tiếp tục
của Ông/Bà ở vòng khảo sát tiếp theo.

A.Thông tin cá nhân.
Họ và tên:
Bộ phận:
Chức vụ:
B.Câu hỏi khảo sát:
Dưới đây là bảng liệt kê các mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông đến
2015. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu đối với chiến
lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được
chọn). Với nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng;
(3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.
Mức độ quan trọng
STT

Khía cạnh

Mục tiêu

Không

Ít quan

Quan

Khá quan

Rất quan

quan trọng

trọng

trọng

trọng

trọng

2

3

4

1

1

Tăng doanh thu

2

Tăng Khả năng sinh lời

3

Tài chính

Tiết kiệm chi phí

4

Cải thiện cơ cấu vốn

5

Tăng hiệu quả sử dụng tài
sản

6

Gia tăng thị phần

7

Giữ chân khách hàng

8

Phát triển khách hàng mới
Khách hàng

9

Đảm bảo chất lượng

10

Đa dạng sản phẩm, dịch
vụ

11

Đảm bảo nguồn hàng

5

12

Hội nhập với khách hàng

13

Quảng bá hình ảnh

14

Đảm bảo nguồn nguyên,
vật liệu

15

Phát triển sản xuất xăng
& nhiên liệu sinh học

16

Mở rộng mạng lưới
Gia tăng sản lượng

17
18

Quy trình
kinh doanh
nội bộ

Đầu tư trọng điểm vào hệ
thống CHXD

19

Mở rộng kho cảng,
phương tiện vận tải

20

Gia tăng giá trị khách
hàng

21

Tái cấu trúc

22

An toàn, chống cháy nổ

23

Duy trì & phát triển nhân
lực
Học hỏi &

24
25

phát triển

Tin học hóa, tự động hóa
Văn hóa chuyên nghiệp

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào đó gắn kết với chiến
lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo
sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:
Mục tiêu

Thước đo

Ghi chú