Tải bản đầy đủ
2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tạiPV Oil Mê Kông.

2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tạiPV Oil Mê Kông.

Tải bản đầy đủ

21

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới, phát triển các sản phẩm mới. Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục
chính là xăng dầu.
- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng
thông qua việc hổ trợ khách hàng. Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động
nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.
- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá
thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát
triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.
Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:
- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty. Chú trọng giữ
vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.
- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh
doanh xăng dầu toàn Công ty. Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu
tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty
thành viên của PV Oil. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát
triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản
phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và
chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.
Mục tiêu cụ thể:
- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu
quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát triển hệ thống
CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị
phần tại ĐBSCL.
- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý
xăng dầu vào 2015.

22

- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp,
sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.
- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,
100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.
- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên
khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị
phần tại Campuchia vào 2015.
- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân
bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên
20% vào 2020.
- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở
rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài.
2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi
chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động
bao gồm:
- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi
nhuận trước thuế.
- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:
Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.
- Phát triển hệ thống phân phối.
- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.
- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong
trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh
môi trường.

23

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục
tiêu chiến lược của Công ty.
- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản
không hiệu quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát
triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và
phát triển thị phần tại ĐBSCL”.
Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý
tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc
về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. Vì vậy, các kế hoạch thanh lý
thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch.
Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.
Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối
mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính. Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng
tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn
vốn. Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở
để đánh giá việc thực hiện.
Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng
của Công ty. Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng
vững chắc cho Công ty trong tương lai. Công ty kiểm soát hoạt động này qua các
tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê”. Ban lãnh đạo
Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm
2015. Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực
thuộc.
- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán
lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.
Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện
mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ
(đến 2015).

24

Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán
lẻ”. Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng
chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc).
- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống
tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.
Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ
tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm.
-Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung
chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn”.
Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số
CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150. Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến
2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015).
-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức
chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”.
Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để
đánh giá mức độ thực hiện. Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.
- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm
lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”.
Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5%
vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá.
- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt,
gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015
và trên 20% vào 2020”.
Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm
(khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân
bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu
mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh
học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm).

25

- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển
và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên
ngoài”.
Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến
lược này trong các báo cáo định kỳ.
Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,
vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển
trong kỳ.
2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại
của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan
& Norton:
Khía cạnh tài chính:
Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu. Các chỉ tiêu tài chính
được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài
chính cho Công ty (xem bảng 2.3).
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông
ĐVT: Tỷ đồng
STT
1

Chỉ tiêu
Vốn điều lệ

2012

2013

2014

2015

370

500

700

800

13.627

16.171

20.386

2

Tổng doanh thu

11.779

3

Giá vốn hàng bán

11.405

13.189

15.657

19.760

4

Lãi gộp

374.71

438.49

513.81

625.86

5

Chi phí hoạt động

273

311

355

405

6

LNTT

148

177

212

277

7

LNTT TNDN

148

177

212

277

8

LNST TNDN

133

159

191

249

9

LNST/Vốn điều lệ

36%

32%

27%

31%

10

1.414
Nộp NSNN
Nguồn: PV Oil Mê Kông.

1.635

1.941

2.446

Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính
như sau:

26

So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát
và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo. Thông qua so sánh giữa thực tế và kế
hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế
hoạch.
So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng
trưởng của mình.
Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều
chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4).
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến
30/05/2014.

ĐVT

KH
2014

KH
tháng
5

TH
tháng
5

Lũy kế
TH

TH tháng
5/TH tháng
4

TH/
KH

KH
2014

Sản lượng

Nghìn m3/tấn

145,02

12,08

13,47

62,80

105%

117%

43%

Doanh thu

Tỷ đồng

2.747,30

228,94

275,13

1.287,76

108%

130%

47%

Lãi gộp

Tỷ đồng

82,30

6,86

6,17

24,08

106%

95%

29%

Chi phí HĐ

Tỷ đồng

77,30

6,44

5,81

29,89

103%

93%

39%

LNTT

Tỷ đồng

5

0,42

0,37

-4,22

141%

125%

Chỉ tiêu

Nguồn: Trích Báo cáo tháng 5 của PV Oil Mê Kông

Khía cạnh khách hàng:
Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn
đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính
năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Nhưng do xăng dầu là
một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là
khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu
tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên
chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nhà nước chỉ
quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN. Bên cạnh đó, giá cả
lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý. Tuy nhiên, Công ty có theo

27

dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc
độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ. (xem bảng 2.5 và 2.6).
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông
STT

Sản phẩm, dịch vụ
kinh doanh

Tốc độ tăng trưởng bình quân
Giai đoạn 2011 -2012

Giai đọan 2012 – 2015
18 – 20%/năm

1

Xăng dầu các loại

9 -10%/năm

2

Phân bón

5% thị phần tại ĐBSCL

3

Dầu mỡ nhờn

5 – 10% thị phần

4

Nhiên liệu sinh học

Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm

5

Dịch vụ khác

10-12%/năm

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông
ĐVT: Tỷ đồng
STT

Sản phẩm, dịch vụ
kinh doanh

K.H
2012

T.T
2012

K.H
2013

T.T
2013

K.H
2014

K.H 2015

1

Xăng dầu các loại

11.628

3.512

13.373

5.879

15.646

19.088

2

Phân bón

21

10

24

35

26

29

3

Dầu mỡ nhờn

30

8

32

37

34

36

4

Dịch vụ

16

9

22

16

31

43

5

Nhiên liệu sinh học

53

23

145

50

401

1.155

6

Doanh thu khác

30

38

32

46

33

35

11.779

3.600

13.627

6.113

16.171

20.386

Tổng

Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả

Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và
yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu). Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các
yếu tố vô hình. Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân
phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:
Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng
thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7).

28

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông
ĐVT: m3/tấn
Nguồn nguyên vật liệu

K.H 2013

T.T 2013

K.H 2014

K.H 2015

Nhập khẩu

25.000

17.578

28.016

35.599

Nhập Dung Quốc

245.632

95.791

109.700

153.000

Mua nội địa

70.067

128.165

72.000

85.215

340.699

241.534

209.716

273.814

TỔNG

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Quản lý sản xuất, pha chế:
Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của
các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8).
Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông
ĐVT: m3/tấn

Chỉ tiêu

KH 2012

TT 2012

KH 2013

TT 2013

KH 2014

KH 2015

Xăng A92

27.400

15.037

32.500

6.457

39.400

49.600

Xăng A83

82.900

43.578

93.700

50.321

108.500

130.400

Tổng sản xuất

113.300

58.615

126.200

56.778

147.900

180.000

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Quản lý phân phối:
Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng. Các tiêu chí được Công
ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu

29

thụ” của từng kênh phân phối, “Số lượng từng kênh phân phối”, “Doanh thu từng
kênh phân phối”… (xem bảng 2.9 và 2.10)
Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015.
ĐVT: m3/tấn
STT

Chỉ tiêu

KH
2012

T.T
2012

KH
2013

T.T
2013

KH
2014

KH
2015

1

Tổng đại lý

87.000

60.030

89.400

72.008

94.100

103.300

2

Đại lý trực tiếp

227.700

180.200

267.700

150.070

344.800

447.700

3

Cửa hàng xăng dầu

35.800

20.010

52.000

40.005

77.600

120.500

4

Khách hàng công
nghiệp

140.000

100.004

155.800

112.500

172.200

189.400

5

Tái xuất

53.000

18.002

58.300

14.000

64.100

70.500

Tổng

543.500

378.246

632.200

388.583

752.800

931.400

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.

Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối
STT

Kênh phân phối

K.H
2012

T.T
2012

K.H
2013

T.T
2013

K.H
2014

K.H
2015

1

Tổng đại lý

17

5

17

5

17

17

2

Đại lý con

339

87

343

98

346

350

3

Đại lý trực tiếp

449

185

480

192

514

550

4

Cửa hàng xăng dầu
trực thuộc

56

25

74

30

98

150

5

CHXD mua

23

10

35

12

55

100

6

CHXD thuê

33

15

38

18

44

50

7

Khách hàng công
nghiệp

151

43

173

49

199

229

8

Tổng điểm bán lẻ

1.012

321

1.087

368

1.175

1.280

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.

Quản lý rủi ro, tài sản, đầu tư:
Rủi ro và tài sản: Công ty chưa quản lý chặt chẽ. Công ty chưa tận dụng hiệu
quả sử dụng tài sản và thiếu các hoạt động dự báo rủi ro.

30

Hoạt động đầu tư: Công ty quản lý khá tốt các hoạt động đầu tư (xem bảng
2.11).
Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015
STT

Tên dự án

Quy mô Công suất
(m3)

Nhu cầu Vốn
(tỷ đồng)

2.000

15

1

Các kho tại Tiền giang, Bến tre

2

Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng
hóa

3

Kho cảng tại Vị Thanh

1.500

10

4

Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau

2.000

20

5

Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng

2.000

20

6

Kho Khánh Hội – Cà Mau

4.000

20

7

Kho xăng dầu Đồng Tháp

1.000

7

8

Phát triển 70 CHXD

10

700

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Quản trị khách hàng:
Công ty quản lý hoạt động khách hàng còn sơ sài, chủ yếu chỉ theo dõi các tiêu
chí như “Số lượng khách hàng”, “ Tốc độ tăng khách hàng”.
Quản trị đổi mới:
Công ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới. Điều này sẽ làm Công ty gặp
rất nhiều khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt và những bước đột phá.
Quản trị các hoạt động xã hội:
Công ty luôn thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó,
Công ty luôn chú trọng các hoạt động đoàn thể để nâng cao tinh thần đoàn kết cho
cán bộ, công nhân viên như các hoạt động chào mừng: 8/3, 20/10, 1/6.. . Ngoài ra,
Công ty cũng có tham gia uyên góp cho các hoạt động từ thiện, cộng đồng.
Khía cạnh học hỏi và phát triển:
Yếu tố con người: Công ty có quan tâm và đánh giá khía cạnh con người. Tiêu
chí được sử dụng chủ yếu để đánh giá là “tiền lương bình quân”, “tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc”. Công ty chưa chú trọng các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân

31

lực. Các tiêu chí “Số lớp đào tạo”, “Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo”, “Phần
trăm lãnh đạo tham gia đào tạo” chưa được Công ty đánh giá.
Yếu tố về công nghệ: cũng không được Công ty đo lường, chưa có tiêu chí nào
đánh giá về các hoạt động công nghệ. Mặc dù trong chiến lược đến 2015, Công ty
có đặt ra mục tiêu là: “Tự động hóa đo, đếm hệ thống kho chứa và tin học hóa các
phòng ban”.
Yếu tố về văn hóa được Công ty nhắc đến trong chiến lược của mình là: “Công
ty chuyên nghiệp và đa quốc gia”. Tuy nhiên cũng không thấy tiêu chí nào để đo
lường mục tiêu này cả.
2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong
thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Ưu điểm:
Bên cạnh khía cạnh tài chính truyền thống, Ban lãnh đạo Công ty cũng quan
tâm đến các khía cạnh phi tài chính khác.
Các thước đo hiện tại mà Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động cũng
tương đối rõ ràng, dễ hiểu, đo lường được các mục tiêu của Công ty.
Hạn chế:
PV Oil Mê Kông thực hiện đánh giá hiệu quả hiệu quả hoạt động chưa đồng
đều trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.
Hầu như thiên về khía cạnh tài chính. Khía cạnh khách hàng, học hỏi và phát triển
chưa được Công ty chú trọng mà đây là 2 khía cạnh rất quan trọng, mang lại giá trị
lâu dài cho doanh nghiệp.
Với cách đánh giá thiên về các chỉ tiêu tài chính thì sẽ không đánh giá đúng
hiệu quả và trách nhiệm của tất cả các phòng ban. Bởi vì có những phòng ban
không liên quan gì đến việc thực hiện các chỉ tiêu tài chính.
Việc đánh giá hiện tại xem nhẹ yếu tố con người. Mà đây là một yếu tố vô cùng
quan trọng. Công ty chưa chú trọng vào việc đào tạo và phát huy năng lực người lao