Tải bản đầy đủ
3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

Tải bản đầy đủ

10

phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul
R.Niven, 2006, trang 189).
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị
bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4
khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên
một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan &
Norton, 1996).
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Cải tiến cấu
trúc chi phí

Phạm vi
Khách
hàng

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược năng suất

Phạm vi
Tài chính

Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị chào đến khách hàng

Giá cả

Chất lượng

Khả năng

Chọn lọc

Tính năng

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ

Phạm vi
Quy trình

Dịch vụ

Đối tác

Thượng hiệu

Mối quan hệ

Hình ảnh

Quy trình
Quản lý Hoạt động

Quy trình
Quản lý Khách hàng

Quy trình
Đổi mới

Quy định và Quy trình
Xã hội

Các Quy trình
Sản xuất & chuyển giao
sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình
Gia tăng Giá trị Khách
hàng

Các Quy trình
Tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới

Các Quy trình
Cải thiện cộng đồng & môi
trường

TẠO KẾT NỐI

Phạm vi
Học hỏi
&
Phát triển

Gia tăng giá trị
Khách hàng

Chiến lược
họ công việc

Chiến lược
CNTT

Chương
trình thay đổi
tổ chức

Vốn Nhân lực

Vốn Thông tin

Vốn Tổ chức

Kỹ năng
Đào tạo
Kiến thức

Hệ thống
Cơ sở dữ liệu
Mạng

Văn hóa
Tính lãnh đạo

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

TẠO SỰ SẴN
SÀNG

Kết nối
Đồng đội

11

1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:
1.3.2.1 Khía cạnh tài chính.
Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công
về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”.
Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả
kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu
của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài
chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương
trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu
được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các
mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu
như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác.
Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng
thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị
trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim
của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng
hoàn toàn thay đổi.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất
sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận
trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng
nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu
nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.
1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng
BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton,
1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm
BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:

12

1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?
2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?
3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá
tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số
lượng quảng cáo….
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh ở những quy trình nội bộ nào?”.
Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra
giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều
nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển
thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với
các quá trình hiện tại.
Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí
trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia
vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận
dụng không gian…
Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các
hoạt động kinh doanh:
Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của
việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các
thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.
Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý
khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng
mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các

13

nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với
khách hàng.
Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự
đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới
liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm
hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”
(khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh
thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…
Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ
các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện
của nhân viên”.
1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví
như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn. Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ
chức nào.
Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng
ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996).
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò
của khía cạnh học hỏi và phát triển. Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC
thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác.
Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá
trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ
cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ
thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng
cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực,
nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức.

14

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư
đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo
chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng
nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…
1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu của Thẻ điểm:
“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm
nào đó trong tương lai. Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt –
điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công”.
(Paul R.Niven, 2009, trang37).
Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm. Nếu mục tiêu
không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó
bao trùm cả mục tiêu.
Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):
KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường,
phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (Viện Kinh tế và Thương mại
quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013).
Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết
quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù
hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:
Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những
mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Thước đo này tương đối giống nhau giữa các
loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục
tiêu. Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…
Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt.
Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh

15

nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên
khác biệt (K.Plan & Norton, 2009).

16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các khái niệm về hiệu quả hoạt động và hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động.
Trong Chương 1, tác giả cũng đã giới thiệu lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
(BSC) như: khái niệm, cấu trúc, Bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của BSC. Đây
là cơ sở để phân tích ở các chương sau, phục vụ xây dựng Thẻ điểm cân bằng đo
lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông.
.

17

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG
2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông.
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:
Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty
Dầu Việt nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, tham gia sản
xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực xăng dầu.
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông.
Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company.
Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông.
Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P. Tân An, Q. Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
Ngành nghề kinh doanh:
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.
- Kinh doanh bất động sản.
- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí.
- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí.
- Đầu tư tài chính
- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu.
- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa
hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…
Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh chính, Công ty còn thực hiện pha chế một số sản
phẩm xăng dầu với giá cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu cho hệ thống (như xăng A92,
A83).
Vị thế của Công ty trong ngành:
Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn tại và phát triển, Công ty đã khẳng định
được vị thế của mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tập đoàn Dầu
khí quốc gia Việt nam. Công ty đã mở rộng mạng lưới của mình rộng khắp khu vực
đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), Tp. HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ và

18

là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia,
góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài
nước.
Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các
đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của
Công ty ước đạt khoảng 7-8%. Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công
ty.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:
Cơ cấu tổ chức:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

XÍ NGHIỆP TỔNG KHO
XĂNG DẦU CẦN THƠ

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

P. TỔ CHỨC NHÂN SỰ

VĂN PHÒNG CÔNG TY

P. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

P. THANH TRA PHÁP CHẾ

P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

P. QUẢN LÝ HÀNG HÓA

P. BÁN LẺ

P. THƯƠNG MẠI THỊ
TRƯỜNG

BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

CÁC CỬA
HÀNG
XĂNG
DẦU

CÁC KHO
TRUNG
CHUYỂN

CÁC CHI
NHÁNH
KHÁC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: PV Oil Mê Kông)