Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢCTẠI PV OIL MÊ KÔNG

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢCTẠI PV OIL MÊ KÔNG

Tải bản đầy đủ

35

Bước 3. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên
gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2.
Bước 4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông (dựa trên kết quả
khảo sát Delphi ở bước 3).
Bước 5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Bước 6. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên
gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5.
Bước 7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho
Thẻ điểm.
Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông.
3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Nguồn thông tin tác giả tiếp cận phục vụ cho quá trình nghiên cứu bao gồm:
định hướng phát triển của Ngành, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Công ty
Mẹ (PV Oil), các báo cáo hoạt động kinh doanh, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn,
các kế hoạch chiến lược và lịch sử của Công ty…
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV
Oil Mê Kông.
Sau khi nghiên cứu các dữ liệu thu thập được, tác giả thấy rằng Ban lãnh đạo
của PV Oil Mê Kông không những quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính mà còn quan
tâm đến các yếu tố phi tài chính như: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát
triển.
Các mục tiêu cho từng khía cạnh cụ thể như sau:
Mục tiêu cho khía cạnh tài chính: bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận; tăng khả
năng sinh lời; cải thiện cơ cấu vốn; tiết kiệm chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản.

36

Mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: giữ chân khách hàng; phát triển khách
hàng mới; đảm bảo chất lượng; đa dạng sản phẩm, dịch vụ; đảm bảo nguồn hàng;
hội nhập với khách hàng và quảng bá hình ảnh.
Mục tiêu cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
- Quy trình quản lý hoạt động: Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, phát triển hoạt
động sản xuất (xăng & nhiên liệu sinh học), mở rộng mạng lưới, đầu tư trọng điểm
vào hệ thống CHXD và mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển.
- Quy trình quản lý khách hàng: gia tăng giá trị cho khách hàng.
- Quy trình đổi mới: Tái cấu trúc.
- Quy trình xã hội: an toàn, phòng chống cháy nổ.
Mục tiêu cho khía cạnh học hỏi & phát triển: duy trì & phát triển nguồn nhân
lực; tin học hóa, tự động hóa; xây dựng văn hóa chuyên nghiệp.
3.2.3

Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược
bằng phương pháp Delphi:

Phương pháp Delphi: Kỹ thuật Delphi là phương pháp tổng hợp quan điểm
của các chuyên gia. Kỹ thuật Delphi có tính vô danh và tính phản hồi. Ứng dụng
của phương pháp Delphi là tạo điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo
ra những ý tưởng sáng tạo.
Nguyên tắc đồng thuận: tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007).
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi
Thời
điểm t

Thời điểm t+1

(qi ≥ 3.5)

Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong
đánh giá qi < 15% thì qi được chấp nhận.
Nếu qi ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá
qi< 15%

(qi < 3.5)
Nếu qi < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong
đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ
Nguồn: Chu & Hwang, 2007.

Thời điểm t+2

Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự
đồng nhất trong đánh giá qi ≤
15% thì qi được chấp nhận.

37

Trong đó:
- qi: Điều kiện đánh giá.
- Q: Độ lệch chuẩn.
- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia.
Không có một con số cụ thể cho các vòng của phương pháp Delphi, nhưng một
khi đạt được sự đồng thuận như đề cập ở trên thì các vòng Delphi sẽ kết thúc.
Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo
trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 (không quan trọng) – 5 (rất quan trọng).
Nếu giá trị trung bình ≥ 4.5: được coi là cực kỳ quan trọng.
Nếu giá trị trung bình ≥ 4: được coi là rất quan trọng.
Nếu 3.5 ≤ giá trị trung bình ≥ 3.99: quan trọng.
Nếu giá trị trung bình < 3.50: không đáng kể.
Các vòng khảo sát Delphi:
Delphi vòng 1:
Vòng khảo sát đầu tiên được tác giả thực hiện từ ngày 15/08/2014 đến
18/08/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.
Tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của 8 chuyên gia là Ban quản lý cấp cao
của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia xem phụ lục 1). Tiêu chí lựa chọn
chuyên gia được tác giả sử dụng bao gồm: Ban quản lý của Công ty có kinh nghiệm
làm việc trên 10 năm, kinh nghiệm làm việc tại PV Oil Mê Kông từ 5 năm trở lên.
Tám bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 2) được gửi đến các chuyên gia nhằm xác
định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu (được tác giả xây dựng ở mục 3.2.2).
Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1
(không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong
bảng khảo sát.
Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có giá
trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5. (Xem bảng 3.2)

38

Delphi vòng 2:
Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 20/08/2014 đến 22/08/2014, tại trụ sở của
PV Oil Mê Kông.
Tác giả cũng thực hiện gửi 8 bảng khảo sát (xem phụ lục 3) đến 8 chuyên gia
như vòng 1. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang
đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu
ra trong bảng khảo sát như vòng 1.
Kết quả: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có GTTB
≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5 (giống kết quả vòng 1). (Xem bảng 3.2).
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của các
chuyên gia đối với 25/25 mục tiêu sau 2 vòng khảo sát. Như vậy, các vòng Delphi
kết thúc. Kết quả: Có 23/25 mục tiêu được chấp nhận và 2/25 mục tiêu bị loại bỏ
bao gồm: cải thiện cơ cấu vốn và tái cấu trúc.
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến
lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.
Khía
cạnh

Tài
chính

Vòng 1
STT

1

Tăng doanh thu

2

Tăng Khả năng sinh
lời

3

Tiết kiệm chi phí

4
5

Khách
hàng

GTTB

ĐLC

GTTB

ĐLC

%
thay
đổi

4.75

0.433013

4.875

0.330719

2.6%

Chấp nhận

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

4.625

0.484123

4.875

0.330719

5.4%

Chấp nhận

1.625

0.484123

1.625

0.484123

0%

Loại bỏ

3.75

0.433013

3.875

0.330719

3.33%

Chấp nhận

Mục tiêu

Cải thiện cơ cấu
vốn
Tăng hiệu quả sử
dụng tài sản

Vòng 2

Ghi chú

6

Gia tăng thị phần

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

7

Giữ chân khách
hàng

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

8

Phát triển khách
hàng mới

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

9

Đảm bảo chất lượng

4.625

0.484123

4.875

0.330719

5.4%

Chấp nhận

10

Đa dạng sản phẩm,
dịch vụ

3.5

0.5

3.625

0.484123

3.6%

Chấp nhận

39

11
12
13
14
15

Quy
trình
nội bộ

Quảng bá hình ảnh
Đảm bảo nguồn
nguyên, vật liệu
Phát triển sản xuất
xăng & nhiên liệu
sinh học

4.125

0.330719

4.25

0.433013

3.03%

Chấp nhận

3.5

0.5

3.5

0.5

0%

Chấp nhận

3.85

0.349927

4

0.5

3.7%

Chấp nhận

4

0

4

0

0%

Chấp nhận

4.75

0.433013

4.875

0.330719

2.6%

Chấp nhận

16

Mở rộng mạng lưới

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

17

Gia tăng sản lượng

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

4.625

0.484123

4.75

0.433013

2.7%

Chấp nhận

3.875

0.330719

3.875

0.330719

0%

Chấp nhận

3.5

0.484123

3.875

0.433013

10.7%

Chấp nhận

2

0.5

2

0.5

0%

Loại bỏ

5

0

5

0

0%

Chấp nhận

4

0.5

4.25

0.433013

6.25%

Chấp nhận

4.125

0.330719

4.25

0.433013

3.03%

Chấp nhận

0.5

3.5

0.5

0%

Chấp nhận

18
19
20
21
22

Học
hỏi &
phát
triển

Đảm bảo nguồn
hàng
Hội nhập với khách
hàng

23
24
25

Đầu tư trọng điểm
vào hệ thống
CHXD
Mở rộng kho cảng,
phương tiện vận tải
Gia tăng giá trị
khách hàng
Tái cấu trúc
An toàn, chống
cháy nổ
Duy trì & phát triển
nhân lực
Tin học hóa, tự
động hóa

Văn hóa chuyên
3.5
nghiệp
Nguồn: khảo sát của tác giả

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu,
tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. Dựa theo mô
hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.2), tác giả phác thảo bản
đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học hỏi & phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được
sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).

40

TÀI
CHÍNH (F)

Tăng doanh thu

KHÁCH
HÀNG (C)

Tăng khả năng
sinh lời

Tiết kiệm chi phí

Gia tăng thị
phần

Giữ chân khách hàng

Phát triển
sản xuất
xăng và
nhiên liệu
sinh học

Đảm bảo
nguồn
nguyên
vật liệu

Đầu tư
trọng
điểm vào
hệ thống
CHXD

Mở rộng
mạng lưới

Gia tăng sản lượng

Phát triển khách hàng

Hội nhập với
khách hàng

Đảm bảo nguồn
Chất lượng Đa dạng sản
hàng
phẩm

QUY
TRÌNH
NỘI BỘ (I)

Tăng hiệu quả sử
dụng tài sản

Mở rộng
kho cảng,
phương
tiện vận
chuyển

Quảng bá hình
ảnh

Gia tăng
giá trị
khách
hàng

An toàn,
chống
cháy nổ

TẠO
KẾT
NỐI

HỌC HỎI
VÀ PHÁT
TRIỂN (L)

Duy trì &
Phát triển
nguồn nhân
lực

Tin học hóa,
tự động hóa

Xây dựng văn
hóa
chuyên
nghiệp

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản
đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê kông sẽ được chi tiết
thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công
ty. Các thước đo được tác giả xây dựng trên cơ sở kế thừa các tiêu chí hiện tại
được Ban lãnh đạo sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, tác giả cũng
đề xuất thêm một số thước đo mới theo ý kiến chủ quan dựa trên 2 tiêu chí:
- Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của Công ty, giúp đánh giá hiệu
quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
- Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được.

41

Theo đó, tác giả đã xây dựng tổng cộng 56 KPI để đo lường 23 mục tiêu chiến
lược của PV Oil Mê Kông. (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông.
VIỄN CẢNH

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO (KPI)

MÃ SỐ
F1

Doanh thu

F2

Tốc độ tăng doanh thu

F3

ROE (LNST/VCSH)

F4

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

F5

Vòng quay hàng tồn kho

F6

% Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

F7

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

F8

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

C1

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

C2

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

C3

Tốc độ tăng khách hàng

C4

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

C5

Thị phần tại KV ĐBSCL

C6

Thị phần ở nước ngoài

C7

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

C8

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)
bình quân

C9

Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng
doanh thu

C10

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

C11

Thời gian giao hàng bình quân

C12

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

C13

Dự trữ hàng hóa

C14

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

Tăng doanh thu

Khả năng sinh lời
TÀI CHÍNH
Hiệu quả sử dụng tài
sản

Tiết kiệm chi phí

Giữ chân khách hàng

Phát triển khách hàng

Gia tăng Thị phần

Chất lượng sản phẩm
KHÁCH
HÀNG
Đa dạng sản phẩm

Đảm bảo nguồn hàng

Hội nhập với khách
hàng

42

C15

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách
hàng

C16

Số dự án hợp tác với khách hàng

C17

Số đợt quảng cáo, quảng bá

C18

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

Quảng bá hình ảnh

I1

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật
liệu

I2

Dự phòng nguyên vật liệu

I3

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

I4

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

I5

Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu

I6

Tổng số điểm bán lẻ

I7

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

I8

Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

I9

Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài

I10

Tốc độ tăng tổng sản lượng

I11

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

I12

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

I13

Tổng số CHXD trực thuộc

I14

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

I15

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

I16

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

I17

% ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

I18

Số tai nạn lao động

I19

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

L1

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Đảm bảo nguồn nguyên
vật liệu

Tăng cường pha chế
(xăng & nhiên liệu sinh
học)

Mở rộng mạng lưới

QUY TRÌNH
NỘI BỘ
Gia tăng sản lượng

Đầu tư trọng điểm vào
hệ thống CHXD trực
thuộc

Mở rộng hệ thống kho
cảng, phương tiện vận
tải

Gia tăng giá trị khách
hàng

An toàn, chống cháy nổ

HỌC HỎI &
PHÁT TRIỂN

Duy trì & đào tạo
nguồn nhân lực

43

L2

Tốc độ tăng tiền lương bình quân

L3

Tiền lương bình quân

L4

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

L5

Số lớp đào tạo/năm

L6

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

L7

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

L8

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

L9

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%

10

Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm
việc chuyên nghiệp

L11

Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc
chuyên nghiệp

Tin học hóa, tự động
hóa

Văn hóa chuyên nghiệp

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI
bằng phương pháp Delphi.
Nguyên tắc đồng thuận:
Tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007) như đã đề cập ở
mục 3.2.3.
Các vòng khảo sát Delphi.
Delphi vòng 1:
Một cuộc khảo sát được tác giả thực hiện với các chuyên gia là Ban quản trị cấp
cao của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia được đính ở phần phụ lục 1). Cuộc
khảo sát diễn ra từ ngày 01/09/2014 đến 05/09/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông,
(địa chỉ: số 08, Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố
Cần Thơ).
Tác giả đã gửi 8 Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 4) đến 8 chuyên gia. Các
chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ

44

điểm theo thang đo từ 1 – 5. Với nguyên tắc phân loại: 1 – Không quan trọng; 2 – Ít
quan trọng; 3 – Quan trọng; 4 – Khá quan trọng; 5 – Rất quan trọng.
Kết quả vòng 1: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 47/56 thước đo có
giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5 và 9/56 thước đo có GTTB < 3.5. Không có thước
đo mới nào được thêm vào bởi các chuyên gia. (Xem bảng 3.4)
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1
Nhóm có GTTB ≥ 3.5
Thước đo

STT

Thước đo

GTTB

STT

4.5

24

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

GTTB

1

Doanh thu

3.625

2

Tốc độ tăng doanh thu

4.875

25

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

3

ROE (LNST/VCSH)

4.75

26

Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh
thu

3.625

4

Tỷ suất lợi nhuận sau
thuế/doanh thu

5

27

Tổng số điểm bán lẻ

4.375

5

Vòng quay hàng tồn kho

4.75

28

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

6

Phần trăm giá trị tài sản thanh
lý được thu hồi

3.625

29

Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán
lẻ

4.25

7

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí
quản lý/ tổng chi phí

4.125

30

Tốc độ tăng tổng sản lượng bán ra

4.625

8

Tỷ lệ chi phí không chất
lượng/tổng chi phí

4

31

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

5

9

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

4.25

32

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

4

10

Tốc độ tăng doanh thu từ khách
hàng hiện tại

4

33

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

4.25

11

Tốc độ tăng khách hàng

4.25

34

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

4.5

12

Tỷ trọng doanh thu từ khách
hàng mới/ Tổng doanh thu

4.375

35

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

4

13

Thị phần tại KV ĐBSCL

5

36

Số tai nạn lao động

4

14

Thị phần ở nước ngoài

4.875

37

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

4.5

15

Số lần khiếu nại của khách
hàng về chất lượng sản phẩm

4.125

38

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

4.5

16

Tốc độ tăng doanh thu sản
phẩm khác (ngoài xăng
dầu)/tổng doanh thu

4.125

39

Tiền lương bình quân

3.75

17

Thời gian giao hàng bình quân

4.125

40

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

4.375

18

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số
lượng

3.5

41

Số lớp đào tạo/năm

3.5

4

4

45

19

% chi phí tiết kiệm từ liên
doanh, liên kết với khách hàng

3.75

42

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

3.75

20

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên
doanh, liên kết với khách hàng

3.875

43

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

3.75

21

Số dự án hợp tác với khách
hàng

3.625

44

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

4.625

22

Tốc độ tăng chi phí Marketing
tổng hợp

3.75

45

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%

23

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải
dừng do thiếu nguyên vật liệu

4.125

46

Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm
việc chuyên nghiệp

47

Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm
việc chuyên nghiệp

4.5

4

3.5

Nhóm thước đo có GTTB < 3.5
1

Tốc độ tăng sản lượng sản
phẩm khác (ngoài xăng dầu)
bình quân

2.625

6

Tỷ trọng Số điểm bán lẻ ở nước ngoài

2.75

2

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng
hạn

1.875

7

Tổng số CHXD trực thuộc

2.5

3

Dự trữ hàng hóa

2.25

8

% ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

3.125

4

Số đợt quảng cáo, quảng bá

2.875

9

Tốc độ tăng tiền lương bình quân

3.375

5

Dự phòng nguyên vật liệu

2.5

Nguồn: khảo sát của tác giả

Delphi vòng 2:
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2
để tìm sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 2 nhóm thước đo trên. Cuộc khảo
sát diễn ra từ ngày 10/09/2014 đến 15/09/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.
Tác giả đã gửi 8 Bảng khảo sát (xem phụ lục 5) tới 8 chuyên gia (giống như
vòng 1). Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các thước
đo theo thang đo từ 1 (không quan trọng) – 5 (rất quan trọng)
Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát.
Đối với nhóm thước đo có GTTB ≥ 3.5 ở vòng khảo sát 1:
Có 43/47 thước đo được chấp thuận vì thỏa điều kiện của nguyên tắc Chu &
Hwang (GTTB ≥ 3.5, ĐLC ≤ 0.5, % thay đổi ≤ 15%), và 4/47 thước đo không thỏa
điều kiện đồng thuận của Chu & Hwang (gồm Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số
lượng, số dự án hợp tác với khách hàng, tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học
pha chế và tốc độ tăng số điểm bán lẻ) (xem bảng 3.5).