Tải bản đầy đủ
Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Tải bản đầy đủ

18

là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia,
góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài
nước.
Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các
đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của
Công ty ước đạt khoảng 7-8%. Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công
ty.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:
Cơ cấu tổ chức:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

XÍ NGHIỆP TỔNG KHO
XĂNG DẦU CẦN THƠ

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

P. TỔ CHỨC NHÂN SỰ

VĂN PHÒNG CÔNG TY

P. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

P. THANH TRA PHÁP CHẾ

P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

P. QUẢN LÝ HÀNG HÓA

P. BÁN LẺ

P. THƯƠNG MẠI THỊ
TRƯỜNG

BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

CÁC CỬA
HÀNG
XĂNG
DẦU

CÁC KHO
TRUNG
CHUYỂN

CÁC CHI
NHÁNH
KHÁC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: PV Oil Mê Kông)

19

Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức
năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1).
Các đơn vị trực thuộc gồm: chi nhánh tại các tỉnh Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu
giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang, Bến Tre và
Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ.
Tình hình nhân sự:
Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên. Cơ cấu nhân
sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 2030). Với đặc điểm này sẽ là một điều kiện thuận lợi cho Công ty khi muốn thay đổi,
ứng dụng một công cụ, phương pháp quản trị mới như là BSC. Tuy nhiên, số lượng
lao động trẻ tương đối cao sẽ làm giảm tính ổn định của nguồn nhân lực bởi vì họ
thường xuyên thay đổi công việc (xem bảng 2.1).
Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng
5/2014
STT
1
2
3
4
Tổng

Độ tuổi LĐ
20-30
31-45
46-50
>50

Số lượng
154
80
15
14
263
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.

Tỷ lệ %
58.5
30.4
5.7
5.4
100

LĐ gián tiếp
43
35
2
2
82

Nhân viên của PV Oil Mê Kông đa số có trình độ sơ cấp (55.2%) và cao đẳng,
trung học (20.5%). Số người có trình độ thạc sỹ và đại học chiếm tỷ lệ còn thấp.
Với cơ cấu nhân sự theo trinh độ chưa đồng đều, Công ty có thể gặp một số trở ngại
trong quá trình đào tạo khi muốn nâng cao kiến thức cho nhân viên hoặc đào tạo về
quy trình mới, những phương pháp mới (xem bảng 2.2).
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014
Trình độ
Số lượng
Cao học
4
Đại học
60
Cao đẳng, trung học
54
Sơ cấp
145
Tổng cộng
263
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.

Tỷ lệ %
1.5
22.8
20.5
55.2
100

Trong đó khối quản lý
4
35
4
1
44

20

2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê
Kông.
Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu:
- Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92, xăng
không chì RON 83, xăng sinh học E5.
- Dầu Diesel (DO): DO 0,05S (dùng cho động cơ đường bộ, đường sắt), DO
0,25S (động cơ đường thủy).
- Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu.
- Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng,
công nghiệp thực phẩm
Phương thức bán hàng:
- Bán lẻ trực tiếp: là hình thức bán lẻ sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối
cùng thông qua hệ thống các trụ bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty
- Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh
sau:
+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm
Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty.
+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán
lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty.
- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu
thụ xăng dầu.
2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại
PV Oil Mê Kông.
2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại.
Tập trung phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp; tiếp tục phát
triển hệ thống CHXD và phát triển hệ thống Đại lý, Tổng Đại lý.

21

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới, phát triển các sản phẩm mới. Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục
chính là xăng dầu.
- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng
thông qua việc hổ trợ khách hàng. Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động
nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.
- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá
thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát
triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.
Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:
- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty. Chú trọng giữ
vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.
- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh
doanh xăng dầu toàn Công ty. Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu
tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty
thành viên của PV Oil. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát
triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản
phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và
chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.
Mục tiêu cụ thể:
- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu
quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát triển hệ thống
CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị
phần tại ĐBSCL.
- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý
xăng dầu vào 2015.

22

- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp,
sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.
- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,
100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.
- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên
khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị
phần tại Campuchia vào 2015.
- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân
bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên
20% vào 2020.
- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở
rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài.
2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi
chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động
bao gồm:
- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi
nhuận trước thuế.
- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:
Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.
- Phát triển hệ thống phân phối.
- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.
- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong
trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh
môi trường.

23

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục
tiêu chiến lược của Công ty.
- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản
không hiệu quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát
triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và
phát triển thị phần tại ĐBSCL”.
Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý
tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc
về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. Vì vậy, các kế hoạch thanh lý
thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch.
Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.
Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối
mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính. Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng
tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn
vốn. Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở
để đánh giá việc thực hiện.
Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng
của Công ty. Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng
vững chắc cho Công ty trong tương lai. Công ty kiểm soát hoạt động này qua các
tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê”. Ban lãnh đạo
Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm
2015. Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực
thuộc.
- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán
lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.
Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện
mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ
(đến 2015).

24

Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán
lẻ”. Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng
chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc).
- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống
tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.
Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ
tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm.
-Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung
chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn”.
Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số
CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150. Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến
2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015).
-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức
chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”.
Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để
đánh giá mức độ thực hiện. Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.
- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm
lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”.
Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5%
vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá.
- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt,
gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015
và trên 20% vào 2020”.
Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm
(khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân
bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu
mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh
học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm).

25

- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển
và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên
ngoài”.
Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến
lược này trong các báo cáo định kỳ.
Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,
vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển
trong kỳ.
2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại
của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan
& Norton:
Khía cạnh tài chính:
Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu. Các chỉ tiêu tài chính
được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài
chính cho Công ty (xem bảng 2.3).
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông
ĐVT: Tỷ đồng
STT
1

Chỉ tiêu
Vốn điều lệ

2012

2013

2014

2015

370

500

700

800

13.627

16.171

20.386

2

Tổng doanh thu

11.779

3

Giá vốn hàng bán

11.405

13.189

15.657

19.760

4

Lãi gộp

374.71

438.49

513.81

625.86

5

Chi phí hoạt động

273

311

355

405

6

LNTT

148

177

212

277

7

LNTT TNDN

148

177

212

277

8

LNST TNDN

133

159

191

249

9

LNST/Vốn điều lệ

36%

32%

27%

31%

10

1.414
Nộp NSNN
Nguồn: PV Oil Mê Kông.

1.635

1.941

2.446

Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính
như sau:

26

So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát
và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo. Thông qua so sánh giữa thực tế và kế
hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế
hoạch.
So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng
trưởng của mình.
Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều
chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4).
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến
30/05/2014.

ĐVT

KH
2014

KH
tháng
5

TH
tháng
5

Lũy kế
TH

TH tháng
5/TH tháng
4

TH/
KH

KH
2014

Sản lượng

Nghìn m3/tấn

145,02

12,08

13,47

62,80

105%

117%

43%

Doanh thu

Tỷ đồng

2.747,30

228,94

275,13

1.287,76

108%

130%

47%

Lãi gộp

Tỷ đồng

82,30

6,86

6,17

24,08

106%

95%

29%

Chi phí HĐ

Tỷ đồng

77,30

6,44

5,81

29,89

103%

93%

39%

LNTT

Tỷ đồng

5

0,42

0,37

-4,22

141%

125%

Chỉ tiêu

Nguồn: Trích Báo cáo tháng 5 của PV Oil Mê Kông

Khía cạnh khách hàng:
Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn
đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính
năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Nhưng do xăng dầu là
một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là
khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu
tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên
chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nhà nước chỉ
quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN. Bên cạnh đó, giá cả
lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý. Tuy nhiên, Công ty có theo

27

dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc
độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ. (xem bảng 2.5 và 2.6).
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông
STT

Sản phẩm, dịch vụ
kinh doanh

Tốc độ tăng trưởng bình quân
Giai đoạn 2011 -2012

Giai đọan 2012 – 2015
18 – 20%/năm

1

Xăng dầu các loại

9 -10%/năm

2

Phân bón

5% thị phần tại ĐBSCL

3

Dầu mỡ nhờn

5 – 10% thị phần

4

Nhiên liệu sinh học

Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm

5

Dịch vụ khác

10-12%/năm

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông
ĐVT: Tỷ đồng
STT

Sản phẩm, dịch vụ
kinh doanh

K.H
2012

T.T
2012

K.H
2013

T.T
2013

K.H
2014

K.H 2015

1

Xăng dầu các loại

11.628

3.512

13.373

5.879

15.646

19.088

2

Phân bón

21

10

24

35

26

29

3

Dầu mỡ nhờn

30

8

32

37

34

36

4

Dịch vụ

16

9

22

16

31

43

5

Nhiên liệu sinh học

53

23

145

50

401

1.155

6

Doanh thu khác

30

38

32

46

33

35

11.779

3.600

13.627

6.113

16.171

20.386

Tổng

Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả

Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và
yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu). Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các
yếu tố vô hình. Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân
phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:
Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng
thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7).

28

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông
ĐVT: m3/tấn
Nguồn nguyên vật liệu

K.H 2013

T.T 2013

K.H 2014

K.H 2015

Nhập khẩu

25.000

17.578

28.016

35.599

Nhập Dung Quốc

245.632

95.791

109.700

153.000

Mua nội địa

70.067

128.165

72.000

85.215

340.699

241.534

209.716

273.814

TỔNG

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Quản lý sản xuất, pha chế:
Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của
các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8).
Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông
ĐVT: m3/tấn

Chỉ tiêu

KH 2012

TT 2012

KH 2013

TT 2013

KH 2014

KH 2015

Xăng A92

27.400

15.037

32.500

6.457

39.400

49.600

Xăng A83

82.900

43.578

93.700

50.321

108.500

130.400

Tổng sản xuất

113.300

58.615

126.200

56.778

147.900

180.000

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Quản lý phân phối:
Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng. Các tiêu chí được Công
ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu