Tải bản đầy đủ
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊKINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊKINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ

6

Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi 2 giáo sư Đại
học Harvard là Robert S.Kplan & David P.Norton với mục đích là thúc đẩy hoạt
động và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. BSC ra đời dựa trên 3 yếu tố
cơ bản: hệ thống mục tiêu của General Electronics, nghiên cứu của Herb Simon &
Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật Bản.
Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011
do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý
được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6). Thẻ điểm được sử dụng rộng
rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong
75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42).
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng.
1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Score card) là phương pháp quản lý hiện đại dựa
trên mục tiêu. Theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng
các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng dựa trên các ưu tiên quan trọng
của tổ chức. (Theo Wikipedia).
BSC như là những nổ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và
chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo, và những chỉ tiêu
rõ ràng. Những phép đo của BSC cân bằng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng,
quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. (Kaplan & Norton).
Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn
thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm hổ trợ các tổ chức trong việc
vượt qua 3 vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại
và khai thác các giá trị của tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách
thành công. (Paul R.Niven).
1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:

7

SỨ MỆNH
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
TẦM NHÌN
CHIẾN LƯỢC
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Khía cạnh tài chính

Khía cạnh khách hàng

Khái cạnh hoạt động kinh
doanh nội bộ

Khía cạnh học tập và phát triển

Các mục tiêu tài chính

Mục tiêu khách hàng

Mục tiêu trong hoạt động
kinh doanh nội bộ

Mục tiêu học tập và phát triển

Thước đo tài chính

Thước đo khách hàng

Thước đo hoạt động kinh
doanh nội bộ

Thước đo học tập và phát triển

Chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu khách hàng

Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ

Chỉ tiêu học tập và phát triển

Chương trình hành
động cho mục tiêu tài
chính

Chương trình hành
động cho mục tiêu
khách hàng

Chương trình hành động
cho mục tiêu kinh doanh
nội bộ

Chương trình hành động cho
học tập và phát triển

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương trình
hành động

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng
mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và
ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố
chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không,
chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình
hành động để đạt mục tiêu.
1.2.3 Vai trò của BSC.
BSC là một hệ thống đo lường.
BSC thiết lập nên một hệ thống đo lường không chỉ tạo ra sự cân bằng giữa các
chỉ số tài chính và phi tài chính mà còn chỉ rõ cách thức tạo ra giá trị trong tương
lai.

8

Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu trong Bản
đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về
chiến lược của tổ chức. Trong khi bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến của chiến
lược thì những thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho chúng ta biết mình đang đi
đúng hướng hay không.
BSC là khung cho chiến lược cho hành động.
Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng chỉ được phát huy khi nó chuyển từ một hệ
thống đo lường sang hệ thống quản lý. Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình
Thẻ điểm cân bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC có thể: Làm rõ và đạt được sự đồng
thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục
tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng
năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng
cao chiến lược.
1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
Ưu điểm của BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) đo lường hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa
trên bốn khía cạnh, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội
tại, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cho phép một sự cân đối giữa
những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những kết quả mong đợi và các nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan và những thước đo
chủ quan.
BSC diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến các cấp giúp truyền
thông chiến lược một cách chính xác từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban, nhân
viên.
BSC giúp tổ chức đánh giá tương đối chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu
chiến lược đã đề ra, kịp thời đưa ra các chính sách khen thưởng, đãi ngộ.

9

BSC còn giúp tổ chức có thể phân loại và ưu tiên cho những sáng kiến gắn với
các mục tiêu chiến lược, tránh lãng phí tiền bạc cho các sáng kiến không có nhiều ý
nghĩa cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức.
Hạn chế của BSC:
BSC chỉ tập trung đánh giá bên trong của một tổ chức, thiếu đi sự đánh giá các
yếu tố bên ngoài: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, môi trường kinh tế,…
Có thể khó khăn cho việc áp dụng BSC trong các tổ chức bởi vì bốn khía cạnh
của BSC có thể không giống với mục đích nhà quản trị cấp cao của Công ty.
1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:
1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.
Sứ mạng:
Sứ mạng là một bản tuyên bố “Lý do tồn tại của một tổ chức”. Đó là những
tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của
Công ty. Bản sứ mạng rõ ràng là một căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến
lược của một tổ chức.
Tầm nhìn:
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về tương lai của doanh nghiệp. Nó không những
cho thấy được tương lai sáng lạng của Công ty, mà còn phải cho toàn thể nhân viên
cũng thấy được tương lai của họ ở trong bức tranh ấy.
Bản đồ chiến lược.
“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những
điều Công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng viễn cảnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi
từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác
nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết
quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết

10

phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul
R.Niven, 2006, trang 189).
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị
bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4
khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên
một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan &
Norton, 1996).
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Cải tiến cấu
trúc chi phí

Phạm vi
Khách
hàng

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược năng suất

Phạm vi
Tài chính

Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị chào đến khách hàng

Giá cả

Chất lượng

Khả năng

Chọn lọc

Tính năng

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ

Phạm vi
Quy trình

Dịch vụ

Đối tác

Thượng hiệu

Mối quan hệ

Hình ảnh

Quy trình
Quản lý Hoạt động

Quy trình
Quản lý Khách hàng

Quy trình
Đổi mới

Quy định và Quy trình
Xã hội

Các Quy trình
Sản xuất & chuyển giao
sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình
Gia tăng Giá trị Khách
hàng

Các Quy trình
Tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới

Các Quy trình
Cải thiện cộng đồng & môi
trường

TẠO KẾT NỐI

Phạm vi
Học hỏi
&
Phát triển

Gia tăng giá trị
Khách hàng

Chiến lược
họ công việc

Chiến lược
CNTT

Chương
trình thay đổi
tổ chức

Vốn Nhân lực

Vốn Thông tin

Vốn Tổ chức

Kỹ năng
Đào tạo
Kiến thức

Hệ thống
Cơ sở dữ liệu
Mạng

Văn hóa
Tính lãnh đạo

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

TẠO SỰ SẴN
SÀNG

Kết nối
Đồng đội

11

1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:
1.3.2.1 Khía cạnh tài chính.
Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công
về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”.
Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả
kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu
của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài
chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương
trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu
được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các
mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu
như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác.
Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng
thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị
trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim
của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng
hoàn toàn thay đổi.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất
sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận
trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng
nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu
nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.
1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng
BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton,
1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm
BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:

12

1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?
2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?
3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá
tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số
lượng quảng cáo….
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh ở những quy trình nội bộ nào?”.
Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra
giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều
nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển
thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với
các quá trình hiện tại.
Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí
trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia
vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận
dụng không gian…
Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các
hoạt động kinh doanh:
Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của
việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các
thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.
Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý
khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng
mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các

13

nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với
khách hàng.
Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự
đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới
liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm
hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”
(khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh
thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…
Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ
các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện
của nhân viên”.
1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví
như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn. Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ
chức nào.
Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng
ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996).
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò
của khía cạnh học hỏi và phát triển. Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC
thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác.
Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá
trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ
cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ
thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng
cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực,
nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức.

14

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư
đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo
chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng
nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…
1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu của Thẻ điểm:
“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm
nào đó trong tương lai. Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt –
điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công”.
(Paul R.Niven, 2009, trang37).
Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm. Nếu mục tiêu
không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó
bao trùm cả mục tiêu.
Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):
KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường,
phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (Viện Kinh tế và Thương mại
quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013).
Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết
quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù
hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:
Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những
mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Thước đo này tương đối giống nhau giữa các
loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục
tiêu. Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…
Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt.
Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh

15

nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên
khác biệt (K.Plan & Norton, 2009).

16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các khái niệm về hiệu quả hoạt động và hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động.
Trong Chương 1, tác giả cũng đã giới thiệu lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
(BSC) như: khái niệm, cấu trúc, Bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của BSC. Đây
là cơ sở để phân tích ở các chương sau, phục vụ xây dựng Thẻ điểm cân bằng đo
lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông.
.