Tải bản đầy đủ
Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài

Tải bản đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về sự thỏa mãn trong công việc
 Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc:
Theo Quinn & Staines (1979), sự thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực
đối với công việc.[4]
đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.[5]

tế
H
uế

Dormann và Zapf (2001), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ thích thú nhất
Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc.[4]

ại
họ
cK
in
h

Tóm lại, mỗi người có một định nghĩa khác nhau về mức độ thỏa mãn chung
trong công việc. Mỗi định nghĩa đề cập đến một khía cạnh về sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên do vậy cần có sự kết hợp giữa các định nghĩa đó lại để có cái nhìn
toàn diện hơn.

 Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay

Đ

khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.[12]
Theo Schermehon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005), định nghĩa sự thỏa
mãn trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.[13]
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung sự thỏa mãn trong công
việc của người lao động là sự cảm nhận và đánh giá của họ về những vấn đề liên quan
đến công việc của họ.

SVTH: Phạm Thị Mến – K44B QTKD TM

10

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow [6]
Theo Maslow, nhu cầu của con người về cơ bản được chia làm năm cấp bậc tăng

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

dần: sinh học, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

(Nguồn: Bài giảng Marketing căn bản- Trần Minh Đạo)

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con
người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

Đ

Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào
đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương . Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng
nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
Nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị ...
Nhu cầu tự khẳng định mình: Là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng
của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
SVTH: Phạm Thị Mến – K44B QTKD TM

11

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Các nhu cầu ở thứ bậc thấp hơn thường được ưu tiên thoả mãn trước và người ta
sẽ chỉ quan tâm đến nhu cầu ở bậc cao hơn khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thoả mãn.
Tuy nhiên, việc thoả mãn nhu cầu theo thứ bậc (thứ tự ưu tiên) không có nghĩa là các
nhu cầu ở các thứ bậc khác nhau hoàn toàn tách rời nhau khi giải quyết nhu cầu của
con người. Giữa các nhu cầu ở các thứ bậc có mối liên quan với nhau khi lựa chọn
mức độ thoả mãn. Thông thường, con người luôn thoả mãn toàn diện (đồng bộ) các
nhu cầu có liên quan nằm ở các thứ bậc khác nhau. Nhưng do những điều kiện cụ thể
(hoặc do nguồn lực hoặc do khả năng đáp ứng) người ta có thể chấp nhận mức độ thoả
mãn nhu cầu khác nhau.

tế
H
uế

Lý thuyết này được xem xét và ứng dụng trong đề tài này vì chỉ khi các nhu cầu
của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Nhà
quản lý cần vận dụng lý thuyết này để biết được công nhân mình đang ở cấp độ nào trong
tháp nhu cầu, tử đó có những giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của công

ại
họ
cK
in
h

nhân một cách tốt nhất.

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg[14]

Theo Herzberg & Ctg (1959) có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công
việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.
+ Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử
thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc.

+ Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự

Đ

giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc,
đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc.
Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên,
và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

SVTH: Phạm Thị Mến – K44B QTKD TM

12

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc
(Nguồn: Doanhnhan360.com)

tế
H
uế

1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)[4]

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm
công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công,
tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức...) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh
nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức.

ại
họ
cK
in
h

Như vậy, mọi người có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công
sức bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó
của những người đồng nghiệp khác trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là
ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc
của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mức mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng
gia tăng năng suất làm việc của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được

Đ

thấp hơn so với đóng góp của họ thì họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải
pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hay thôi việc ( Pattanayak, 2005). Do đó,
nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi công nhân trong công ty
mình để không những quản lý tốt hơn con người, đem lại sự thỏa mãn cho họ, mà còn
thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi công nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của
mình cũng như của doanh nghiệp.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964)
Đây là lý thuyết nhằm bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow bên cạnh thuyết
công bằng. Lý thuyết này được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 và được sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawer (1968). Khác với
SVTH: Phạm Thị Mến – K44B QTKD TM

13

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung
vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki,
2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,2002)[15]:
Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (Effort) và kết quả
(Performance).
Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(Performance) và phần thưởng (Outcome/Rewards).

tế
H
uế

Hóa trị (Valence): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này đươc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(Outcome/Rewards) và mục tiêu cá nhân (Personal goals).

Vroom cho rằng, công nhân chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba

ại
họ
cK
in
h

khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Đ

Hình 2.2 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964)

Để công nhân có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì nhà quản lý phải tạo cho
họ nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn.
Muốn có được những nhận thức đó, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn trong công
việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với
sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp từ đó khiến họ tin tưởng hơn rằng nỗ lực của
họ sẽ dẫn đễn kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Việc vận dụng lý thuyết
này sẽ giúp cho nhà quản lý có những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa
mãn đó của công nhân.

SVTH: Phạm Thị Mến – K44B QTKD TM

14