Tải bản đầy đủ
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Tải bản đầy đủ

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những
năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây
khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người
trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên
90 của thế kỷ XXđến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó
có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi
quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc
gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức
để tham gia vào q trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn
lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và
chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thơng qua các chỉ tiêu quy mơ, tốc
độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....Chất lượng nguồn
nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ
của người lao động.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm
khác nhau.Theo Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
pháttriển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Nghóa là, nguồn nhân lực bao gồm

6

những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao
động.”
Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình
phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07) có đoạn viết:
“nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể
chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bò sẵn
sàng để tham gia phát triển kinh tế – xã hội của một quốc gia hay một đòa phương
nào đó…”[29,tr.323]
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ các khả năng
vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong q trình lao động sản xuất.
Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực q giá nhất trong
các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng qt, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.1.2

Quản trị nguồn nhân lực:

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền thống sang q trình sản
xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp khơng còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng còn của riêng

7

trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khái niệm quản trò nguồn nhân
lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái niệm quản trò nguồn nhân
lực đã được sử dụng thay thế quản trò nhân sự-1989, hiệp hội quản trò nhân sự Mỹ
(American Society Personnel Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi
tên thành hiệp hội quản trò nguồn nhân lực. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người khơng chỉ
đơn thuần là một yếu tố của q trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản q
báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực
được phát triển trên cơ sở các ngun tắc chủ yếu sau:
-

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa

mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và
đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực

hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
-

Mơi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát

triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
-

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi
nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về
quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất
tối sự thành cơng lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có

8

thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu
quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong cơng việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996)
định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh
hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố
phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý,
cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của
tổ chức”. Hay
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để
đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục
tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta
có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới
là:
-

Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với tổ chức
1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản q báu của tổ chức,
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn & hiệu quả cao hơn.
Ngun tắc của quản trị nguồn nhân lực:

9

-

Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện
cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-

Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao

cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên.
-

Xây dựng mơi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa

các khả năng của mình.
-

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, khơng còn đơn thuần

là của trưởng phòng/giám đốc nhân sự.
-

Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng

phù hợp; đúng nơi, đúng lúc.
1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác
biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định
nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật & trả cơng nhân viên…
Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau
đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với
đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.

10

Q trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố mơi trường kinh doanh. Q trình hoạch định bao gồm dự
báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng
về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức
ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể
có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh
tế, sự thay đổi về cơng nghệ, mức thành cơng của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay
tình huống của chiến lược cơng ty.
Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện thơng qua các bước sau:
-

Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ

liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm những thơng tin về hồn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, cơng nghệ liên
quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong mơi trường bên ngồi
cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng
đến nhu cầu về nguồn nhân lực
-

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thơng

tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ
chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng,
đóng cửa hoặc tự động hố q trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ
chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động
đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân
lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn
ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này,
tiếntrình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới... Cuối cùng, thơng tin nguồn
nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần
thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng

11

ở mỗi cơng việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân
viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi cơng ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo…
-

Dự báo khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn)hoặc xác định khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
-

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
-

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh vàđề ra

cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
-

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

củadoanh nghiệp.
-

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.3.2 Phân tích & thiết kế cơng việc:

Phân tích cơng việc là q trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thơng tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể. Phân tích cơng việc là cơng cụ cơ sở cho
thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh
giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu cơng việc.
Phân tích, xác định cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc. Phân
tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng và là cơng cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của
quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên cơng việc của nhau, khơng ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)

12

Mục đích của xác định cơng việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện
những cơng việc gì? Khi nào cơng việc hồn tất? Cơng việc được thực hiện ở đâu?
Làm cơng việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đó? Để thực hiện
cơng việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Xác định cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một cơng việc nào đó, mối tương quan của cơng việc đó với các cơng
việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần Kim Dung
2009).
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất;
thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp
1.1.3.3 Tuyển mộ & lựa chọn:
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích
hợp cho tổ chức. Các u cầu về sự cơng bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng
viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở
nên chặt chẽ, hợp lý.
Q trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện cơng việc
hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn
nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét
và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thơng tin ứng viên,
phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
Một cách tổng qt, tuyển dụng là q trình sàng lọc các ứng viên có được sau q
trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với u cầu cơng việc của cơng ty
và quyết định sử dụng họ. u cầu cơng việc được xác định cụ thể qua q trình phân
tích cơng việc và được thể hiện thơng qua bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn
cơng việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngồi doanh nghiệp.

13

Nội dung, trình tự của q trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thơng báo tuyển dụng; (3) thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần
hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí
cơng việc. (Trần Kim Dung 2009).
1.1.3.4 Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong q trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và
mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực
trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định
hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là
kiểm sốt q trình thực hiện cơng việc và thành quả của nó.
Mục tiêu của đánh giá nhân viên là cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện cơng việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu & so với các nhân
viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong q trình làm việc,
kích thích động viên nhân viên thơng qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận &
hỗ trợ, cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thun chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…phát triển sự hiểu biết về
cơng ty thơng qua đàm thoại về các cơ hội & hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan
hệ tốt đẹp giữa cấp trên & cấp dưới (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.3.5 Đào tạo & phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là q trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện cơng việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay khơng chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một

14

cơng việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về cơng nghệ và quy trình. Đào
tạo chính thức được triển khai bởi các chun gia nguồn nhân lực hay có thể là chun
gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo
của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo khơng chính thức thực hiện trong q trình làm việc, được đảm trách bởi
các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khố
tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến
nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
1.1.3.6 Thù lao:
Thù lao hay sự trả cơng được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu & mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp
bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao đọng theo việc làm
của người lao động (Trần Kim Dung, 2009)
Trả cơng lao động là cơng cụ để kích thích người lao động hăng say với cơng việc,
làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với cơng ty. Tuy
vậy, nếu muốn trở thành một cơng cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả
về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả cơng của cơng ty phải được xây dựng trên
cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngồi, đảm bảo sự cơng bằng, sự đồng tình của
người lao động, tn thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả cơng cũng
sẽ là ngun nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu khơng đảm bảo tính cạnh tranh, sự
cơng bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động khơng thỏa mãn trong quan hệ việc
làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ cơng ty.
1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt
động cụ thể như: Hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân
viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có

15

khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho
trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo
một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mơ hình quản
trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân
viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen
Robbins, mơ hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát
triển, động viên và duy trì.
Để có cái nhìn khái qt và dễ hiểu hơn, có thể phân chia các hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực thành các nhóm chức năng chủ yếu (Nguyễn Thanh Hội, 2002):
1.1.4.1 Lập kế hoạch & tuyển dụng:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp.
 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau:
Chúng ta cần những con người như thế nào ?
Khi nào chúng ta cần họ ?
Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào ?
Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Khi đã có những thơng tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo ?
 Tuyển dụng: q trình tuyển dụng bao gồm việc mơ tả các u cầu của cơng
việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra & áp dụng các tiêu chuẩn
tuyển chọn nhất qn
1.1.4.2 Đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành
tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho