Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

Tải bản đầy đủ

47

phần cứng). Tuy nhiên, chỉ khi nguồn nhân lực được trang bị đầy đủ kiến thức nền
tảng, có hệ thống, theo chuẩn nghề quốc tếthì nguồn nhân lực lúc này mới được xem là
“phần mềm” của ngành; một điều kiện đủ để tạo sức bật, phát triễn bền vững. Và đây
chính là nhân tố đang thiếu hụt trầm trọng. Hiện Việt Nam có khoảng 1.000 doanh
nghiệp tham gia vào lĩnh vực logistics với khoảng 1 triệu lao động, song nguồn cung
cấp lao động chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu.Theo Viện Nghiên cứu và phát
triển logistics (MIL), trong 3 năm tới, các doanh nghiệp giao nhận vận tải, logistics cần
thêm khoảng 18.000 lao động. Thiếu nhân lực đã đành, trong số nhân lực hiện nay chỉ
có khoảng 3% được đào tạo chuyên nghiệp. Khảo sát của MIL về chất lượng nhân lực
logistics cho thấy, thực trạng chung là 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên có
trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân
viên trong quá trình công tác và chỉ có 6,7% doanh nghiệp hài lòng với chuyên môn
của nhân viên.
Về định hướng phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics theo quan điểm của
VLA là phát triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp và kế hoạch phát triển dài hạn
và cả ngắn hạn.
Trong chiến lược dài hạn, hiệp hội đề nghị Chính phủ và các cơ quan chức năng tài
trợ, hỗ trợ, quan tâm trong xây dựng và hoạch định chính sách có định hướng, liên
quan đến ngành. Thực hiện các văn bản dưới luật nhằm hiện thực hóa Bộ luật thương
mại, chương về logistics. Đề nghị mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường
đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc
tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước.
Về ngắn hạn các công ty, doanh nghiệp có thể thông báo cho Hiệp hội về nhu cầu
đào tạo, các lĩnh vực quan tâm cũng như mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo nội
bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang có kế hoạch đầu tư con người để
đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn.
Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục Hải quan trong các công ty giao nhận

48

quốc tế. Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở nước ngoài, có chính
sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật. Đào tạo và
tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng
chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập
nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế. Các công ty
cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành
hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các công ty phải có đóng góp vật
chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên
tốt nghiệp từ những trường này.
Thực hiện tốt các giải pháp có tính định hướng nói trên sẽ góp phần tăng cường xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực cho ngành dịch vụ logistics ở nước ta. Một nguồn
nhân lực tốt, chất lượng sẽ là tiền đề cho sự phát triển và tăng cường mạnh mẽ của các
doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập trước và sau WTO. Các giải pháp về
nguồn nhân lực nói trên sẽ góp phần thúc đẩy kinh doanh giao nhận vận tải Việt Nam
vượt qua những khó khăn hiện tại để có thể vững bước vào thế kỷ 21 bằng chính đôi
chân của mình, lạc quan và thắng lợi.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý
giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM
3.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực:
Mặc dù hiện tại, không nằm ngoài sự khó khăn chung của nền kinh tế, tình hình kinh
doanh của công ty không ổn định nhưng công ty cũng cần có chiến lược lâu dài cho
nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Cụ thể, công ty cần:
-

Phân tích nhu cầu về nhân sự của công ty: Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên

nhiều yếu tố nhưđiều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính ...để
từđó dự báo nhu cầu nhân sự của công ty.
-

Xác định nhu cầu về nhân lực: xác định thời điểm, số lượng, chất lượng nhân

sự cần tuyển dụng cho công ty với chi phí thấp nhất. Cụ thể, với tính chất đặc trưng cùa

49

ngành giao nhận vận tải, những tháng cuối năm là thời điểm mà lượng hàng hóa xuất
nhập khẩu tại TP.HCM gia tăng đáng kể. Thông thường, tại thời điểm này, nhân viên
thường phải làm việc thêm ngoài giờ & khá vất vả mới kịp hoàn thành công việc đúng
tiến độ. Do đó, công ty nên có biện pháp cải thiện tình hình này. Đó có thể là tuyển
thêm nhân viên làm việc bán thời gian tại những tháng cao điểm hoặc công ty nên
tuyển thêm một nhân viên hỗ trợ. Nhân viên này là người có thể hiểu & làm được hết
các công việc của từng nhân viên của từng phòng ban.
-

Xác định nguồn cung nhân lực: vẫn tiếp tục theo hướng ưu tiên nguồn nhân lực

thông qua giới thiệu của các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty hoặc từ người
quen biết có uy tín; đồng thời với đó là đăng ký với các công ty săn đầu người có uy tín
để đa dạng hóa nguồn ứng viên. Tuy nhiên, với những vị trí cao như trưởng phòng thì
cần ưu tiên cho những nhân viên hiện có, đã làm việc lâu năm & có thành tích làm việc
tốt tại công ty.
-

Không chỉ về tuyển người mới mà công ty cũng cần chú trọng đến việc giữ

chân những nhân viên có năng lực, tránh trường hợp để các nhân viên này bị các đối
thủ cạnh tranh lôi kéo. Có thể áp dụng các hình thức như tăng ngày nghỉ phép, thưởng
nóng theo thành tích làm việc … để kích thích & giữ chân những nhân viên giỏi này..
3.2.2 Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc:
Theo đánh giá của phòng nhân sự & theo tham khảo ý kiến của các nhân viên, hoạt
động phân tích, xác định công việc của công ty là khá tốt. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn
nữa, công ty có thể tham khảo các đề nghị sau:
-

Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể. Nội dung bảng mô tả công việc

phải bao gồm các nội dung chính sau:
 Tóm tắt công việc
 Trách nhiệm & nhiệm vụ chính của nhân viên đảm nhận công việc này.
 Phạm vi trách nhiệm & quyền hạn trong công việc
 Điều kiện làm việc

50

 Quyền lợi nhận được
-

Hiện tại theo đánh giá & tham khảo ý kiến của một số nhân viên, công ty chưa

có phương pháp & tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cho công việc. Công ty chưa thật sự chú
tâm & thấy được tầm quan trọng trong việc đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá công việc
cho nhân viên. Đó không chỉ là những hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên dựa trên những tiêu chí công ty yêu cầu mà còn là sự đánh giá khả
năng sáng tạo, sáng kiến để hoàn thành công việc tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi
phí cho công ty.
-

Thêm vào đó, đa phần nhân viên chỉ mới biết nghĩa vụ & quyền hạn của họ

trong công việc mà “trách nhiệm” thì lại chưa được làm rõ. Cụ thể là công ty chưa có
sự quy kết trách nhiệm cụ thể cho nhân viên khi họ làm sai một khâu nào đó trong quá
trình thực hiện công việc. Do đó giải pháp đề nghị ở đây là công ty nên xây dựng &
phổ biến cụ thể trách nhiệm của nhân viên ở từng bộ phận, không hoàn thành trách
nhiệm thì sẽ xử phạt như thế nào (trừ lương hoặc giảm mức thưởng cuối năm…)
-

Cấp trên cần thường xuyên đôn đốc, nhiệt tình hướng dẫn nhân viên làm việc,

phải làm cho nhân viên cảm thấy sự gần gũi, hòa đồng của cấp trên với cấp dưới nhưng
không phải là sự xuề xòa, dễ dãi mà nhân viên cấp dưới vẫn có một sự kính trọng cần
thiết với cấp trên. Nhiều người cho rằng “đối xử với người khác theo cách mà bạn
muốn họ làm cho mình” là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên trong thực tế,
mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Nói cách khác, nhà quản lý phải
nhận ra rằng, cần phải đối xử với từng đối tượng nhân viên theo những cách khác nhau.
Chẳng hạn với các nhân viên là những người ít kinh nghiệm thì cấp trên cần hỗ trợ,
hướng dẫn, giúp đỡ, truyền đạt kiến thức chuyên môn, … Đối với những đối tượng
nhân viên này thì cấp trên cần phải dành nhiều thời gian gặp gỡ riêng, nói chuyện,
thăm dò quan điểm để nắm rõ nguyện vọng của họ nhằm giúp đỡ họ phát huy tối đa
năng lực của mình. Còn đối với đối tượng nhân viên đã có nhiều kinh nghiệp thì nhà
quản lý cần có sự khéo léo hơn trong cư xử. Ở đây, nhà quản lý cần tỏ thái độ biết lắng

51

nghe ý kiến đóng góp của nhân viên trên cơ sở xem xét & phân tích, đánh giá cùng
nhân viên để cùng nhau tìm ra những điểm tốt & chưa tốt trong cách làm việc từ đó
đưa ra những cách thức làm việc tốt nhất & hiệu quả nhất.
-

Song song với trách nhiệm, nhân viên cũng cần được trao quyền xứng đáng để

họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Tuy nhiên, nói với nhân viên những việc
cần làm và trao quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm này không
hoàn toàn trùng khớp. Những nhà quản lý mới thường lúng túng khi làm việc này bởi
họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa đủ kinh
nghiệm và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của nhân viên, khiến
họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù hợp
lại khiến người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn sóng bất hợp tác, dù
âm ỉ thôi nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Bởi vậy, phân chia công
việc, trao quyền cho nhân viên cũng cần có sự cân bằng:
 Đưa ra mục tiêu rõ ràng: Là người quản lý, việc đầu tiên khi muốn phân
chia công việc cho các nhân viên của mình là phải làm sao để họ hiểu hết mục tiêu,
đường hướng của việc đó. Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực
hiện mục tiêu có thể định hình cho mình những ý tưởng riêng.
 Chia sẻ cơ hội quản lý: Khi bạn phân chia công việc, mỗi người sẽ đảm
nhận trọng trách riêng và có sự quản lý theo cách của mình. Mỗi người có thể sẽ có cấp
dưới, có nhóm riêng … Là người quản lý, bạn không nên can thiệp vào nhưng cần đề
chi tiết, tỉ mỉ sau khi đã phân chia cụ thể công việc vì như vậy chứng tỏ bạn không tôn
trọng & tin tưởng họ.
 Chú trọng vào giải pháp: khi công việc gặp trục trặc, Đừng hỏi thêm về khó
khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người đưa giải pháp cụ thể, khuyến khích họ đề xuất
quan điểm giải quyết vấn đề nhanh nhất. Mỗi người một giải pháp sẽ giúp bạn tiết kiệm
được thời gian, tâm trí theo nguyên tắc “nhiều cái đầu hơn một cái đầu”. Đây cũng là
cơ hội để bạn khám phá thêm những nhân tài “tiềm ẩn” và mọi người đều cảm thấy bạn

52

tôn trọng họ. Một khi nhân viên đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ dàng trôi
chảy, khó khăn khắc phục nhanh hơn.
3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn:
Cũng như các hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh một tập hợp
các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Công ty cần phải nghiên cứu việc quy
chế hoá vấn đề tuyển dụng lao động. Việc tìm kiếm, tuyển chọn lao động là vấn đề cần
được quan tâm đúng mức. Nếu thiếu phương pháp khoa học trong lúc tuyển chọn lao
động thì sẽ phải tiêu tốn rất nhiều thời gian để đào tạo sau khi tuyển dụng Do đó, để cải
thiện vấn đề này, một số giải pháp được đề nghị như sau:
-

Quảng bá rộng rãi các hoạt động tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại

chúng, tham gia ngày hội việc làm, giao lưu ngày hội hướng nghiệp với học sinh, sinh
viên. Đây là nguồn nhân lực trẻ, đang trong giai đoạn đấy nhiệt huyết & chưa chịu ảnh
hưởng hay chi phối bởi một phương pháp làm việc cụ thể nào. Do đó, khi tuyển dụng
nhân lực từ nguồn này, có thể họ chưa có kinh nghiệm nhưng bù lại, công ty có thể đào
tạo họ vào một khuôn khổ nhất định theo mong muốn.
-

Ưu tuyển tuyển dụng các đối tượng sau: những người tốt nghiệp trường Đại học

Kinh tế, Đại học Ngoại thương, Đại học Giao thông vận tải, Đại học Hàng hải; những
cá nhân có kinh nghiệp từ những doanh nghiệp có cùng tính chất hoạt động; những
người được sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty.
-

Cung cấp thông tin và đặt hàng tuyển dụng tại công ty “săn đầu người” có uy

tín. Thực hiện tuyển dụng theo nguồn này sẽ giúp công ty tiết kiệm được thời gian và
nhân sự cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, cần cân nhắc chi phí bỏ ra để duy trì hình
thức tuyển dụng này với nguồn lực & nhu cầu của công ty. Chẳng hạn, với một công ty
giao nhận vận tải với quy mô nhỏ, khoảng 20 – 30 người, sự biến động về nhân sự là
không nhiều, thì không nên áp dụng hình thức tuyển dụng này.
-

Xây dựng & đào tạo bộ phận tuyển dụng chuyên nghiệp: đa phần các doanh

nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam không có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp.

53

Vì vậy, để hoàn thiện hoạt động này, giải pháp được đề nghị đó là mỗi công ty nên xây
dựng một quy trình tuyển chọn nhân viên chặt chẽ, quy củ, & minh bạch. Tiến trình
truyển dụng có thể bao gồm các bước đề nghị sau (sau khi đã nhận đơn xin việc của
các ứng viên):
 Xem xét đơn & phỏng vấn sơ bộ
 Tiến hành trắc nghiệm
 Phỏng vấn lần hai (phỏng vấn sau)
 Kiểm tra lý lịch & tình hình sức khỏe
 Quyết định tuyển dụng
-

Trắc nghiệm được thực hiện để kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn và năng

lực thật sự của các ứng viên tham gia tuyển dụng. Với công tác phỏng vấn sơ bộ và
phỏng vấn lần 2 thì chưa thể hiện khả năng thực sự của các ứng viên, đôi khi không
đáp ứng yêu cầu công việc. Với phương pháp trắc nghiệm sẽ giúp cho công ty sàng lọc
khá kỹ những ứng viên không đạt yêu cầu do công ty đề ra. Một số phương pháp trắc
nghiệm đề nghị là:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: phương pháp này cho biết trình độ của
ứng viên tới đâu, có thể đảm nhận được vị trí nào trong tương lai.
 Trắc nghiệm kiến thức chuyên môn: nhằm kiểm tra kiến thức chuyên môn
thật sự mà ứng viên có được thông qua học tập, đào tạo và kinh nghiệm thực tế từ đó
xác định được ứng viên có đủ kiến thức chuyên môn để thực hiện các công việc được
mô tả trong bản mô tả công việc không
 Trắc nghiệm mẫu công việc: ở đây mẫu công việc cụ thể được đưa gần sát
với thực tế của Công ty và yêu cầu ứng viên thực hiện. Trắc nghiệm này cho biết được
mức độ thành công trong công việc của các ứng viên
-

Một phần quan trọng nữa cần phải hoàn thiện đó là xây dựng thang điểm đánh

giá ứng viên cho phù hợp vì hiện tại, phòng nhân sự công ty không hề có một thang
điểm đánh giá rõ ràng cho các ứng viên. Nội dung đánh giá ứng viên bao gồm:

54

 Xây dựng các tiêu thức đánh giá
 Xác định thang điểm cho từng tiêu thức
 Đánh giá ứng viên theo từng tiêu thức & xác định tổng số điểm của từng
ứng viên
 So sánh & lựa chọn ứng viên
Hiện đang tồn tại tình trạng nhân viên tại các đại lý giao nhận vận tải nhảy việc luân
phiên giữa các công ty. Vì tính chất công việc tại các nơi này là tương đối giống nhau
nên đa phần, các nhân viên này chủ yếu lựa chọn doanh nghiệp nào trả lương cao hơn
để làm việc. Do đó, khi lựa chọn các ứng viên này, lãnh đạo của doanh nghiệp cần cân
nhắc kỹ lưỡng, phỏng vấn kỹ về các vần đề thuộc về lòng trung thành của họ, tránh
tình trạng nhân viên đó chỉ vào làm một thời gian rồi sau đó sẽ di chuyển qua công ty
khác trả lương cao hơn
3.2.4 Giải pháp về đánh giá nhân viên:
Công ty nào cũng cần có những giải pháp nâng cao hơn nữa hoạt động đánh giá
nhân viên để đem lại sự hài lòng tốt nhất cho nhân viên vì đánh giá là một hoạt động
thường niên nhằm xem xét lại hiệu quả công việc của nhân viên trong suốt một năm
qua. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ nắm rõ được năng lực của nhân viên để xác định mức
lương thưởng phù hợp và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên trong năm tới. Do đó,
giải pháp được đề nghị ở đây đó là:
-

Có bảng đánh giá nhân viên cụ thể, rõ ràng phù hợp với kỹ năng, lĩnh vực làm

việc của từng nhân viên, không đánh giá chung chung cho mọi đối tượng nhân viên. Vì
tính chất công việc của từng đối tượng nhân viên là khác nhau nên thang điểm đánh giá
cũng cần phải khác nhau. Không nên đưa chức danh, trình độ, tay nghề & thâm niên
công tác vào bảng đánh giá vì sẽ làm mất tính khách quan của người đánh giá.
-

Sếp & nhân viên nên thống nhất các tiêu chí đánh giá & cách cho điểm. Hiện

nay tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên được áp dụng phổ biến nhất là

55

SMART, nghĩa là Specific (cụ thể, rõ ràng), Measurable (đo lường được), Achievable
(thực hiện được), Realistic (thực tế) và Time (có hạn mức thời gian).
Có nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên. Theo ý kiến chủ quan của người

-

nghiên cứu, phương pháp đánh giá theo thang điểm là phương pháp tương đối dễ áp
dụng & phù hợp với các đại lý giao nhận vận tải. Có thể có 5 mức để đánh giá từ thấp
đến cao là kém, yếu, trung bình, tốt & xuất sắc tương ứng với điểm từ 1 đến 5. Tiêu
chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc & cá nhân
Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:


Hoàn thành khối lượng công việc được giao.



Chất lượng công việc hoàn thành.



Chấp hành nội quy lao động của công ty.



Tổ chức thực hiện và chủđộng trong công việc.



Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:


Tính trung thực, tiết kiệm.



Khả năng thích ứng với công việc.



Tinh thần phối hợp nhóm.

 Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.
 Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.
-

Đánh giá nhân viên phải công khai, minh bạch, phải để mọi nhân viên trong

công ty thấy được sự công bằng trong đánh giá. Trong quá trình đánh giá không nên để
mối quan hệ giữa người đánh giá & người được đánh giá chi phối đến kết quả. Cần
quán triệt tư tưởng công bằng, khách quan, thẳng thắn cho người đánh giá, tránh hiện
tượng “dĩ hòa vi quý”, đánh giá chung chung hay định kiến với bất kỳ nhân viên nào
trong công ty. Hoạt động đánh giá cần tuân thủ các quy tắc sau để đảm bảo tính công
bằng:

56

 Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và
cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công
việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong
quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban của công ty.
 Quy tắc hạn chế tư lợi: Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong
công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và
nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử
dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành
kiến đối với nhân viên đó.
 Quy tắc chính xác: nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc
đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được
những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v.. trong việc đánh giá.
 Quy tắc hiệu chỉnh: có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác
nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp
 Quy tắc tiêu biểu: tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn
đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm
 Quy tắc đạo đức: Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương,
khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên.
Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
-

Đánh giá nhân viên phải đi kèm với khen thưởng, bổ nhiệm. Đây được xem là

một hành động mang tính thiết thực cao. Đánh giá, động viên nhân viên là cần thiết
nhưng đánh giá không đi kèm với khen thưởng thì không mang tính khuyến khích cao.
Bên cạnh đó, đánh giá nhân viên cần phải đi kèm với bổ nhiệm. Lãnh đạo phải cho
nhân viên thấy được kết quả đánh giá nhân viên mang ý nghĩa quan trọng & là một
hoạt động thiết thực chứ không chỉ là đánh giá suông. Đó phải là sự bổ nhiệm phù hợp
với kết quả làm việc của nhân viên sau khi được đánh giá.

57

Ở góc độ nhân viên, cần thành thật & nghiêm túc đánh giá mình trước, tự cho điểm
mình theo những tiêu chí đã thống nhất, nếu có chỉ tiêu nào chưa hoàn thành thì cấn
chuẩn bị sẵn lý do nhưng đó không nên là sự đổ lỗi cho hoàn cảnh hay người khác. Bên
cạnh đó, nhân viên cũng cần lắng nghe sự góp ý, phê bình của cấp trên bằng thái độ
tích cực. Việc lắng nghe với thái độ tích cực các nhận xét đánh giá của sếp cho thấy
bạn là người biết sẵn sàng tiếp thu ý kiến. Sẽ có trường hợp nhân viên không đồng ý
với nhận xét đánh giá của người quản lý. Đó là lý do dẫn đến một số trường hợp “cơm
không lành canh không ngọt” trong những buổi đánh giá giữa sếp và nhân viên. Tuy
nhiên, nhân viên nên giữ ý giữ tứ. Vì lời nói chẳng mất tiền mua, nếu cần “thanh
minh”, hãy trình bày một cách nhã nhặn và thuyết phục
3.2.5 Giải pháp về đào tạo & phát triển:
Qua khảo sát, đánh giá của phòng nhân sự về hoạt động huấn luyện, đào tạo tại
công ty là không tốt. Nhân viên không được huấn luyện, đào tạo thêm theo 1 chương
trình có chất lượng cụ thể nào đó, phù hợp với tiến trình đào tạo của công ty. Công ty
chưa thật sự chú trọng công tác đào tạo, có chăng chỉ là lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cho
nhân viên tham gia các khóa học bắt buộc được tổ chức bởi Hải quan hay các Cảng để
cập nhật những phần mềm hay chương trình mới cần thiết cho công việc. Nhân viên
chưa được tham gia các khóa học riêng ở bên ngoài để nâng cao những kỹ năng cần
thiết, có chăng thì nhân viên tự bỏ chi phí để học. Do đó, giải pháp đề nghị được đưa ra
ở đây là:
-

Xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo, những năng lực cần bổ sung cho phù

hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây là nhu cầu về kiến thức trong ngành giao
nhận vận tải đặc biệt là hoạt động logistics & trình độ ngoại ngữ (do tính chất công
việc thường xuyên tiếp xúc & giao dịch với nước ngoài). Theo Kết quả điều tra của
Viện Nghiên cứu và Phát triển của Trường Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011, có tới
80,26% nhân lực trong các Công ty logistics được đào tạo thông qua các công việc