Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

Tải bản đầy đủ

30

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:
Số liệu thu được từ phòng nhân sự của công ty (đến cuối tháng 6 năm 2013) về
nguồn lao động theo giới tính của công ty được thống kê như sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Số lượng

Phần trăm (%)

Nam

16

30.8

Nữ

36

69.2

Tổng cộng

52

100

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Nam

Nữ

31%

69%

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Số liệu ở bảng 2.1 & hình 2.1 cho thấy hiện tại, lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn.
Điều này cũng có thể dễ lý giải vì đặc thù của ngành giao nhận vận tải chủ yếu là công
việc giấy tờ, chứng từ; chỉ có một phần công việc logistics là cần các nhân viên di
chuyển thường xuyên bên ngoài. Với tính chất công việc như vậy thì sự khéo léo, cẩn

31

thận, tỉ mỉ của lao động nữ thì rất cần thiết.Do vậy, dù công ty có số lượng lao động nữ
có tỷ trọng gấp đôi lao động nam nhưng tỷ lệ này là hoàn toàn hợp lý theo đặc thù công
việc.
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Số lượng

Phần trăm (%)

Từ 18 – 25 tuổi

22

42.3

Từ 26 – 35 tuổi

21

40.4

Từ 36 – 45 tuổi

9

17.3

Tổng cộng

52

100

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Từ 18 - 25 tuổi

Từ 26 - 35 tuổi

Từ 36 - 45 tuổi

0%
17%
42%

41%

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Theo số liệu thu được từ công ty đến giữa năm 2013& thống kê như trên bảng 2.2 &
hình 2.2 cho thấy hơn 80% nguồn nhân lực của công ty nằm trong độ tuổi từ 18 đến 35

32

tuổi. Đây có thể được xem là độ tuổi mà nguồn lao động đã có thể có đủ độ chín về
kiến thức, kinh nghiệm & sức khỏe để phục vụ tốt nhất cho công ty.
17% cũng là một tỷ lệ tương đối đối với các lao động đang trong độ tuổi từ 36 đến
45 tuổi. Đây là lứa tuổi mà các anh chị đã có rất nhiều kinh nghiệm, công ty rất cần
tranh thủ sự đóng góp & tiếp thu kinh nghiệp của họ, đồng thời để các lao động trẻ có
thể học hỏi, kế thừ & phát huy tốt công việc từ các kinh nghiệm đó.
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn:
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Số lượng Phần trăm (%)
Phổ thông trung học

2

3.8

Cao đẳng, đại học

48

94.2

Trên đại học

1

1.9

Tổng cộng

52

100

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Phổ thông trung học

Cao đẳng, đại học

Trên đại học

2%4%

94%

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm đến 94% nguồn nhân lực hiện có của
công ty. Đây có thể được xem là điểm mạnh của công ty. Với trình độ này, nguồn lao

33

động có ưu thế là dễ tiếp thu & chọn lọc những cái hay, cái mới để phục vụ cho nhu
cầu công việc. Hơn nữa, nguồn nhân lực này cótrình độ ngoại ngữ cơ bản, có thể phục
vụ tốt cho công việc vì nhu cầu công việc của các đại lý giao nhận vận tải là không chỉ
làm việc với các đối tác trong nước mà còn phải làm việc với các đại lý nước ngoài.
 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc:
Theo số liệu thu được từ phòng nhân sự của công ty, số lượng lao động có thời gian
làm việc tại công ty từ 1 đến dưới 5 năm có tỷ lệ cao nhất. Tuy nhiên, số lượng lao
động có thời gian làm việc tại công ty từ 5 năm đến dưới 10 năm cũng chiếm tỷ lệ khác
cao (32.7%). Tuy nhiên, chưa thể khẳng định các lao động này gắn bó lâu dài với công
ty là vì hài lòng với công ty hay vì một lý do nào khác, cần phải có sự xem xét cụ thể
hơn về thực trạng từng thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Số lượng lao động có thời gian làm việc dưới 1 năm chiếm tỷ trọng không nhiều.
Theo thống kê từ phòng nhân sự, các lao động này chủ yếu là các bạn vừa tốt nghiệp
Cao đẳng, đại học & được nhận vào làm tại công ty.
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc
Số lượng

Phần trăm (%)

Dưới 1 năm

8

15.4

Từ 1 – dưới 5 năm

21

40.4

Từ 5 năm – dưới 10 năm

17

32.7

Trên 10 năm

6

11.5

Tổng cộng

52

100

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

34

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc
Dưới 1 năm

Từ 1 - dưới 5 năm

13%

Từ 5 - dưới 10 năm

Trên 10 năm

15%

33%
40%

Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương
mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn
Thực trạng quản trị NNL tại công ty được khảo sát bằng phương pháp định tính
thông qua thảo luận nhóm chuyên gia. Các chuyên gia được lựa chọn thảo luận là các
anh/chị phụ trách quản trị NNL của công ty (phụ lục 2). Từ kết quả thảo luận nhóm,
thực trạng các thành phần quản trị NNL hiện tại của công ty được tổng kết như sau:
2.2.1

Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty:

Trong dài hạn, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam cho rằng các
doanh nghiệp cần có kế hoạch nguồn lực cụ thể bắt đầu từ xây dựng kế hoạch tuyển
dụng sớm và định kỳ nhằm tuyển dụng được người có năng lực (ví dụ nhận sinh viên
năm cuối đúng chuyên ngành hoặc chuyên ngành gần vào thực tập tại để có nhiều sự
lựa chọn về nhân sự). Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động có
trình độ chuyên ngành liên quan, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ
giao nhận vận tải quốc tế.Muốn có các nhân lực giỏi, các công ty dịch vụ logistics lớn
cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập để hấp dẫn sinh viên vào công ty mình từ

35

đó tăng cơ hội lựa chọn người giỏi. Các doanh nghiệp dịch vụ nên tổ chức luân chuyển
nhân viên. Luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên có cái nhìn toàn diện về công
việc ở công ty, giảm bớt sự nhàm chán, tăng cường sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ và
học tập kinh nghiệm toàn công ty.
Định hướng ngành là vậy nhưng không dễ thực hiện. Cụ thể, công tác hoạch định
nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhânlực theo sự phát triển của
công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế ở việc thiếu đâu tuyển đó.Qua thảo luận, các anh
chị phụ trách nhân sự cho biết, sở dĩ công ty chưa dự báo nguồn nhân lực trong dài hạn
vì tình hình kinh doanh của công ty hiện tại đang trong giai đoạn khó khăn, lãnh đạo
muốn duy trì ổn định nguồn nhân sự hiện tại, chưa có kế hoạch mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh trong tương lai. Do đó, công ty không có ý định tiếp cận với các
nguồn lực tiềm năng như các sinh viên sắp tốt nghiệp hay đăng ký định kỳ với các
công ty săn đầu người có uy tín.
Bên cạnh đó, Phòng nhân sự cũng chưa chú ý đến việc phối hợp với các phòng ban
khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty. Các phòng ban khi chỉ báo
cho phòng nhân sự khi có sự thay đổi về người, từ đó phòng nhân sự báo lên Giám đốc
rồi tiến hành tuyển dụng. Tức là chỉ tuyển dụng khi cần mà không hoạch định trước.
Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm gần đây ((Đơn vị tính: người)
Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Bộ phận nhập khẩu

15

16

17

Bộ phận xuất khẩu

20

20

21

Bộ phận logistics

4

3

6

Bộ phận nhân sự

4

4

4

Bộ phận kế toán

3

3

4

Tổng cộng

46

46

52

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

36

2.2.2

Thực trạng phân tích & xác định công việc:

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công
việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Theo đánh giá của
phòng nhân sự &qua thảo luận tay đôi với các anh chị nhân viên trong công ty, mọi
người đều đồng tình cho rằng công việc của từng vị trí đều được xác định cụ thể. Mọi
lao động trong công ty đều hiểu & biết chính xác mình phải làm những gì, yêu cầu
công việc cần đạt được là gì. Tuy nhiên, theo phản ánh chung, tất cả những yêu cầu,
tiêu chuẩn của từng vị trí chưa được chuẩn hóa thành văn bản cụ thể mà chủ yếu là qua
“truyền miệng” từ cấp trên xuống. Đây là một nhược điểm cần phải khắc phục.
Tuy nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn công việc cần phải hoàn thành của mình nhưng
theo đánh giá của phòng nhân sự, quyền hạn & nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với công
việc thì lại chưa được làm rõ. Chẳng hạn, nhân viên chỉ hiểu rõ nhiệm vụ mình cần làm
là gì, nhưng lại chưa được gắn trách nhiệm rõ ràng mà chỉ trông đợi vào sự tự giác làm
việc của nhân viên.Không chỉ trách nhiệm mà ngay cả quyền hạn để thực hiện công
việc của nhân viên cũng còn rất hạn chế. Trong suốt quá trình thực hiện công việc, khi
có bất kỳ vấn đề gì phát sinh dù lớn hay nhỏ, nhân viên luôn phải hỏi ý kiến của trưởng
phòng và chờ giải quyết. Việc này có thể phù hợp với những vấn đề có tầm quan trọng
cao, còn những vấn đề phát sinh nhỏ lẽ, cần giải quyết ngay, tránh làm mất thời gian
của khách hàng thì lại không phù hợp lắm.
Bên cạnh nhược điểm, một ưu điểm cần nhắc đến là tính chất công việc của các vị
trí trong cùng một phòng ban thì tương đối giống nhau nên các anh chị có thể hỗ trợ,
giúp đỡ nhau khi cần thiết. Đây là một điểm khá tốt khi các vị trí có thể hiểu & đảm
nhận công việc của nhau khi cần thiếtvà giúp đa dạng hóa khả năng làm việc.
Có thể đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động phân tích, xác định công việc tại công
ty như sau:

37

 Ưu điểm: công việc của từng vị trí được xác định cụ thể. Tính chất công
việc của từng nhân viên trong cùng phòng ban là tương đồng nên có thể hỗ trợ nhau
khi cần thiết.
 Nhược điểm: quyền hạn & trách nhiệm của nhân viên chưa được xác định rõ
ràng.
2.2.3

Tình hình tuyển dụng tại công ty:

Qua thảo luận, tình hình tuyển dụng của công ty chủ yếu là thiếu đâu tuyển đó. Cụ
thể tình hình tuyển dụng của công ty những năm gần đây được thống kê ở bảng sau:
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm
Năm 2010
Bộ phận nhập khẩu

Năm 2011

Năm 2012

1

2

Bộ phận xuất khẩu

2

1

Bộ phận logistics

1

3

2

1

Bộ phận nhân sự
Bộ phận kế toán

(Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)
Theo nhận xét của các anh chị phụ trách tuyển dụng tại công ty, thông tin tuyển
dụng của công ty không được phổ biến rộng rãi, việc tuyển chọn nhân viên còn khép
kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là qua giới thiệu với quy trình giản đơn. Chẳng hạn.
trong các năm từ 2010 đến 2012, bộ phận nhập khẩu tuyển dụng thêm 3 nhân viên thì
cả 3 nhân viên này đều do sự giới thiệu từ các nhân viên tiền nhiệm; qua phỏng vấn sơ
bộ thì công ty đã đồng ý tuyển dụng. Thêm vào đó, các tiêu chí tuyển dụng chỉ mang
tính hình thức chứ chưa thực sự phù hợp với tiêu chuẩn công việc. Do vậy dẫn đến tình
trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn
& kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho phù
hợp với yêu cầu công việc.

38

Việc tuyển dụng của công ty lại ưu tiên cho sự giới thiệu từ các nhân sự hiện đang
làm việc tại công ty nên cũng có những ưu nhược điểm nhất định:
 Ưu điểm: dễ nắm bắt & xác định lý lịch ứng viên, có cảm giác gần gũi, dễ
trao đổi hơn.
 Nhược điểm: người quen chưa chắc là người phù hợp nhưng vì sự cả nể mà
công ty lại nhận vào trong khi người đó chưa thật sự thích hợp nhất cho công việc. Hơn
nữa, tuyển dụng qua hình thức này thường làm cho công ty không có nhiều lựa chọn,
mất đi cơ hội so sánh, lựa chọn các ứng viên thật sự tốt cho vị trí tuyển dụng.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng, công ty cũng chưa có một bảng quy định cụ thể cho từng
vị trí cần tuyển. Công ty chủ yếu tuyển các ứng viên có trình độ ngoại ngữ cơ bản, có
thể giao tiếp được & có sự hiểu biết chút ít về ngành giao nhận vận tải, chưa có một
bảng tiêu chuẩn cụ thể dẫn đến các ứng viên khi được lựa chọn thường hay bỡ ngỡ và
phải mất nhiều thời gian để học tập & đáp ứng yêu cầu công việc.
Đôi khi, vì tính chất cấp bách tại thời điểm tuyển dụng mà công ty không có nhiều
sự lựa chọn, buộc phải chọn các ứng viên hoàn toàn chưa có kinh nghiệm cho vị trí
tuyển dụng. Điều này làm công ty phải mất nhiều thời gian & công sức hơn để đào tạo
cho phù hợp với công việc.Chẳng hạn, trong năm 2010, do lượng hàng xuất khẩu qua
công ty tăng nhiều, công ty đã tiến hành tuyển dụng 2 nhân viên cho bộ phận này. Tuy
nhiên, chỉ có 1 nhân viên là đã có kinh nghiệm thực tế trong ngành vì đã từng làm vị trí
tương tự tại công ty khác. Còn nhân viên còn lại thì được chuyển sang từ một công ty
chuyên về xây dựng, chưa từng có kinh nghiệm trong ngành, chỉ đáp ứng được yêu cầu
về trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp & làm việc với khách hàng.
Có thể đánh giá tình hình sơ bộ về hoạt động tuyển dụng tại công ty như sau:
 Ưu điểm:do quy trình tuyển dụng đơn giản, chủ yếu là qua giới thiệu nên
tiết kiệm được thời gian & chi phí.
 Nhược điểm: hạn chế nguồn ứng viên do không quảng cáo tuyển dụng rộng
rãi; chưa có quy định cụ thể về tiêu chuẩn ứng viên cho từng vị trí

39

2.2.4

Thực trạngđánh giá thành tích của nhân viên:

Theo phòng nhân sự, việc đánh giá nhân viên tại công ty còn mang tính chủ quan
của lãnh đạo, chưa có những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, có thể dẫn đến đánh giá thiếu
công bằng, gây mâu thuẫn nội bộ. Đặc biệt là kết quả đánh giá gắn liền với chính sách
tăng lương hàng năm. Thực tế đang diễn ra tại công ty đó là, khi đến kỳ tăng lương
hàng năm, Giám đốc công ty sẽ họp riêng với các Trưởng phòng, nghe đánh giá của
Trưởng phòng về cấp dưới, từ đó định mức tăng lương sẽ được đưa ra cho từng nhân
viên cụ thể. Công ty không hề có một bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì
vậy, việc đánh giá nhân viên phụ thuộc rất nhiểu vào ý kiến chủ quan của các Trưởng
phòng, mà ý kiến này có thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố, do đó chắc chắn sự không
công bằng hoàn toàn có thể xảy ra. Thống kê tình hình tăng lương như sau:
Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty (Đơn vị tính: %)
Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Bộ phận nhập khẩu

10%

10%

5% – 20%

Bộ phận xuất khẩu

20%

10%

10 – 20%

Bộ phận logistics

10%

10%

10%

Bộ phận nhân sự

10%

10%

10%

Bộ phận kế toán

10%

10%

10%

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)
Theo thống kê trên, tình hình tăng lương tại công ty năm 2012 có sự không đồng
nhất ở hai bộ phận xuất khẩu & nhập khẩu. Trong đó, nhân viên được tăng lương cao
nhất tại bộ phận nhập khẩu là 20% (2 nhân viên), thấp nhất là 5% (5 nhân viên). Còn
lại đa phần đều được tăng 10%. Theo quy định tại công ty, các nhân viên không được
tiết lộ mức lương cũng như mức tăng lương hàng năm. Tuy không biết cụ thể mức tăng
lương của nhau nhưng qua thảo luận tay đôi, hầu hết các nhân viên đều biết mức tăng
lương là không đều nhau. Người được tăng ít thì tỏ ra khá bất mãn vì việc đánh giá
tăng lương hoàn toàn phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của trưởng phòng, họ cho rằng

40

họ xứng đáng được tăng lương nhiều hơn. Do đó, nếu công ty có văn bản về các tiêu
chí xét tăng lương cụ thể, những yêu cầu nào nhân viên cần đạt được, đạt được các yêu
cầu nào thì được tăng lương với mức nào … thì sẽ tránh được trường hợp này.
Hoặc là các Trưởng phòng có thể đánh giá như nhau cho tất cả nhân viên, dẫn đến
tình trạng các nhân viên được tăng lương như nhau (theo thống kê tình hình tăng lương
năm 2010 & 2011 tại công ty). Điều này sẽ gây ức chế cho các nhân viên thật sự cố
gắng & tâm huyết với công việc, từ đó họ sẽ không tập trung cố gắng nhiều cho công
việc nữa.
Một thực tế đang diễn ra tại công ty đó là bộ phận xuất khẩu luôn được tăng lương
với tỷ lệ cao hơn các bộ phận khác (theo thống kê ở bảng 2.7). Qua trao đổi với phòng
nhân sự, sở dĩ có trường hợp này là vì trưởng bộ phận xuất khẩu có “tiếng nói” hơn với
Giám đốc. Quan điểm này cũng nhận được sự đồng tình từ các bộ phận khác. Do đó,
dù không nói ra nhưng ai cũng bất mãn với vấn đề này.
Công ty chưa có một hệ thống để đánh giá nhân viên để nâng cao ý thức & sự cố
gắng của họ do đó chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt & người làm
chưa tốt.Công ty cũng chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa
vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ
tiêu mới cho nhân viên.Nếu nhân viên bất mãn với việc đánh giá của cấp trên, muốn
thảo luận trực tiếp với Giám đốc thì rất khó vì Giám đốc không có mặt thường xuyên
tại văn phòng, còn nếu phản ánh với Trưởng bộ phận thì cũng không được vì chính
Trưởng bộ phận là người đánh giá thành tích làm việc với Giám đốc. Do đó, cứ đến kỳ
tăng lương hàng năm thì tình trạng bất mãn trong nhân viên lại xuất hiện.
Ưu nhược điểm về hoạt động đánh giá nhân viên của công ty được đúc kết như sau:
 Ưu điểm: không tốn nhiều thời gian & công sức
 Nhược điểm: chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công
tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng