Tải bản đầy đủ
3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank.

3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank.

Tải bản đầy đủ

70

Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu với mục đích tăng vốn điều lệ. Hình thức
này có ưu điểm là không phải hoàn trả cho người mua cổ phiếu, cổ tức của cổ phiếu cũng
không phải là gánh nặng về tài chính cho ngân hàng, quy vốn sẽ tăng nhanh. Tuy nhiên,
việc phát hành thêm cổ phiếu thường mang lại chi phí cao và làm pha loãng quyền sở
hữu ngân hàng, giảm mức cổ tức trên mỗi cổ phiếu và làm giảm tỷ lệ đòn bẩy tài chính
mà ngân hàng có thể tận dụng.
Phát hành trái phiếu dài hạn: Cách này có thể chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt của
ngân hàng vì về bản chất đây là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu về dài đó là
gánh nặng nợ nần với chi phí vốn cao, giảm thu nhập.
Phát hành trái phiếu chuyển đổi: Trái phiếu này có thể chuyển đổi thành cổ phiếu
thường trong 1 thời gian nhất định, theo một tỷ lệ chuyển đổi nhất định. Phát hành trái
phiếu này ngân hàng được lợi như: phải trả lãi suất thấp, số lượng cổ phiếu không tăng
tăng nhanh trên thị trường, EPS không bị giảm sút. Ngân hàng có thể sử dụng nguồn vốn
này vào các dự án có thời gian dài phù hợp và được hưởng lãi suất cao hơn tăng thu nhập
của ngân hàng.
Vietcombank đã thực hiện phương án tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành cổ phiếu
cho cổ đông hiện hữu 9,28% với giá bằng mệnh giá (10.000 đồng/CP), mức vốn điều lệ
được ghi tăng lên hơn 13.223 tỷ đồng và Vietcombank đã hoàn tất các thủ tục tăng vốn,
phát hành thêm 33% cho cổ đông hiện hữu, vốn điều lệ sẽ tăng lên 17.587 tỷ đồng vào
năm 2011. Như vậy sẽ đảm bảo tỷ lệ vốn an toàn tối thiểu theo qui định của NHNN là
9%.
3.3.1.2 Giải pháp quản trị chất lượng tài sản-quản trị thanh khoản.
Luôn đặt nhiệm vụ huy động vốn là nhiệm vụ hàng đầu của Vietcombank trong
những năm tiếp, nhằm mở rộng và tăng qui mô hoạt động. Đa dạng hóa nguồn vốn huy
động và tạo cơ cấu nguồn vốn sao cho phù hợp với đặc điểm của ngân hàng. Tiếp tục
đưa ra các loại hình huy động mang tính hấp dẫn và tiện lợi cho khách hàng, đồng thời,
đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp bán chéo các sản phẩm để thu hút khách hàng
tiền gửi. Tiếp tục củng cố và duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thông và
khách hàng lớn; Chủ động tìm kiến và tiếp cận khách hàng có tiềm năng, chú trọng và
quan tâm phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và cá nhân; Có cơ chế
và chính sách lãi suất hợp lý, mềm dẻo nhưng phải thực hiện tốt việc quản trị lãi suất tiền
gửi, quản trị kỳ hạn tránh tình trạng các chi nhánh chạy thành tích mà huy động với lãi

71

suất quá cao, tăng chi phí chung của toàn hệ thống; Tìm kiếm và khai thác tối ưu các
nguồn vốn trên thị trường liên ngân hàng trong và ngoài nước, củng cố và nâng tầm
mảng vay nợ viện trợ và ủy thác, tiếp nhận và quản lý nguồn vốn nước ngoài.
Cơ cấu tín dụng hợp lý hướng vào lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu, đặc biệt quan tâm
đến chất lượng tín dụng. Tăng trưởng tín dụng đi đôi với khả năng huy động vốn, với cơ
cấu hợp lý và hiệu quả nâng cao; Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách về nghiên cứu
thị trường và phát triển sản phẩm có trình độ chuyên môn cao, khả năng phán đoán thị
trường tốt, tập trung phân tích, rà soát khách hàng theo nhóm ngành cấp tín dụng của các
chi nhánh để có phương án hạn chế hay mở rộng tín dụng cho các chi nhánh tránh tình
trạng các chi nhánh tập trung cho vay vào một ngành nghề nhất định gây rủi ro lớn. Tập
trung tiếp thị mảng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong các khu
công nghiệp và khu chế xuất nhằm phân tán rủi ro và tăng cường hiệu quả trong việc cấp
tín dụng và tài trợ thương mại. Tiếp tục nâng cao và mở rộng các đối tượng xếp hạng tín
dụng, liên kết kết quả xếp hạng tín dụng với việc cấp hạn mức tín dụng thông qua công
nghệ nhằm hạn chế quản lý tốt tình hình vay của khách hàng hạn chế nợ quá hạn mới
phát sinh. Nỗ lực thực hiện thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý dự phòng rủi ro, kiên quyết hơn
nữa trong việc xử lý, kỷ luật, thậm chí chuyển công tác với lãnh đạo các chi nhánh có nợ
quá hạn cao, không khả năng thu hồi.
Nâng cao chất lượng quản trị rủi ro thanh khoản. Quản lý rủi ro thanh khoản không
đơn thuần chỉ là vấn đề các dòng tiền và vấn đề cơ cấu tài sản Nợ-Có trên bảng cân đối
tài sản mà chính là hoạt động quản trị của ngân hàng. Cho nên, phải xây dựng hệ thống
xác định, đo lường, kiểm soát thanh khoản nhằm đưa ra quyết định đúng và hợp lý về
hạn mức cho vay, huy động trong từng thời kỳ . Đồng thời, phải có hệ thống phân tích
tình hình kinh tế về thị trường trong nước và thế giới trong từng giai đoạn để dự báo khả
năng biến động lại suất, tỷ giá … ảnh hưởng tới khả năng thanh khoản của ngân hàng để
ngân hàng có những chính sách kịp thời ứng phó.
3.3.1.3 Giải pháp nâng cao khả năng sinh lời.
Thực hiện tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tăng trưởng doanh thu và tiết kiệm chi phí.
Nguồn thu chính của ngân hàng là từ hoạt động tín dụng nên việc mở rộng tín dụng
về mặt quy mô, cơ cấu có ý nghĩa rất quan trọng. Đồng thời với việc đó, cần phải có một
chính sách tín dụng vừa hợp lý, thông thoáng vừa đảm bảo an toàn hiệu quả, nâng cao
chất lượng tín dụng, giảm được chi phí dự phòng rủi ro tín dung; Nâng cao hiệu quả của

72

hoạt động đầu tư, đặc biệt quan tâm đến hoạt động đầu tư chứng khoán bởi thị trường
chứng khoán Việt nam còn rất non trẻ, chưa có sự ổn định và diễn biến rất khó lường;
Tập trung chú trọng đến việc mở rộng các loại hình dịch vụ để tăng nguồn thu từ phí
dịch vụ.
Trong điều kiện hiện nay, việc giảm chi phí lãi (tiền gửi, tiền vay) là rất khó khăn
bởi cạnh tranh kinh doanh đã làm cho lãi suất nhận tiền gửi của các ngân hàng là tương
đối như nhau. Hơn nữa, muốn thu hút khách hàng, tăng nguồn vốn huy động, ngoài việc
áp dụng các mức lãi suất hấp dẫn, các NHTM còn phải chịu thêm các chi phí khuyến mại
không nhỏ. Do vậy mà các biện pháp làm giảm chi phí trả lãi rất khó thực thi, ngoại trừ
việc theo đuổi, tìm kiếm được các nguồn vốn từ tiền gửi thanh toán, tiền gửi ký quỹ…
(lãi suất thấp) thông qua việc tăng cường các tiện ích của sản phẩm dịch vụ. Do vậy,
việc kiểm soát tích cực chi phí hoạt động khác, đặc biệt tiết kiệm các chi phí về nhân sự,
hành chính và các chi phí khác có ý nghĩa rất quan trọng. Cần phân loại lao động, trả
lương phù hợp với từng loại hình công việc, phù hợp với hiệu quả kinh doanh của từng
bộ phận cần được áp dụng. Kiểm soát, hạn chế và giảm dần các chi phí không cần thiết
như hội họp, tiếp khách v.v…Có thể thực hiện cơ chế khoán doanh thu/chi phí đến từng
cấp cơ sở để tối đa hóa lợi nhuận..
3.3.2 Nâng cao năng lực quản trị của Vietcombank.
Quản trị kinh doanh ngân hàng nhằm thiết lập các chương trình hoạt động kinh
doanh để đạt được mục tiêu kinh doanh, xác định và điều hoà các nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Thời gian vừa qua, dù không chịu tác động trực tiếp nhưng hệ thống tài chính – ngân
hàng Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng vẫn chịu ảnh hưởng nhất định từ
cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vừa qua. Trong bối cảnh vừa thoát khỏi khủng
hoảng, Vietcombank cần thận trọng hơn trong hoạt động, đổi mới phương thức quản trị
điều hành ngân hàng. Cụ thể:
- Chuẩn hoá các quy trình, thủ tục quản lý và tác nghiệp theo chuẩn mực quốc tế.
Theo đó, các hệ thống quản lý khách hàng, quản lý tín dụng, quản lý tài chính đặc biệt
là quản lý rủi ro phải được hoàn thiện và nâng cao chất lượng theo chuẩn mực quốc tế.
- Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội bộ và hệ thống kế
toán quản lý nhằm hỗ trợ công tác quản lý kinh doanh, ứng dụng hiệu quả các hệ thống

73

thông tin quản lý trong hỗ trợ ra quyết định trong hoạt động kinh doanh cũng như tăng
cường vai trò điều hành kinh doanh, kiểm soát và quản lý rủi ro của ngân hàng.
- Tiếp tục thực hiện việc phân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận:
quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro và tác nghiệp trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh
chủ đạo.
Nâng cao năng lực quản trị ngân hàng tập trung vào những nội dung cơ bản sau:
 Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
Trong thời gian gần đây cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước đã trở nên gay
gắt và trải rộng trên mọi lĩnh vực từ cho vay, huy động vốn, kinh doanh ngoại tệ cũng
như các loại hình dịch vụ thu phí khác và sự cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt hơn trong
thời gian tới. Các ngân hàng thương mại như Agribank, BIDV, Vietinbank…có sức
mạnh về vốn; ACB, Techcombank… có sức mạnh về công nghệ và sản phẩm dịch vụ đã
và đang chứng tỏ là những đối thủ cạnh tranh lớn của Vietcombank.
Cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh để xây dựng một hình ảnh tương lai của
Vietcombank trong hệ thống tài chính-ngân hàng Việt Nam cũng như trong lòng khách
hàng. Một chiến lược tổng thể, phù hợp sẽ là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng. Trên cơ sở định hướng chiến lược chung, xây dựng các chiến lược hành
động cho từng mảng hoạt động kinh doanh cụ thể: Chiến lược huy động vốn, chiến lược
tín dụng, chiến lược đa dạng dịch vụ cung ứng, chiến lược chất lượng dịch vụ, chiến lược
marketing, chiến lược khách hàng, chiến lược nhân sự…Đặc biệt quan tâm đến công tác
đổi mới, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, mở rộng và đa dạng các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. Thay đổi cơ cấu khách
hàng theo hướng giữ vững và phát triển quan hệ với các khách hàng doanh nghiệp truyền
thống, đồng thời mở rộng khai thác quan hệ giao dịch với các khách hàng thể nhân,
doanh nghiệp vừa và nhỏ, đẩy mạnh mảng kinh doanh bán lẻ của ngân hàng. Bên cạnh
đó là đẩy mạnh công tác marketing, tiếp thị khách hàng cũng như quảng bá rộng rãi
thương hiệu Vietcombank.
Vấn đề then chốt có tính quyết định đến thành công của chiến lược đó chính là vấn
đề con người. Cần có chính sách đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý các cấp để nhanh
chóng tiếp cận với các phương pháp quản trị ngân hàng hiện đại. Đào tạo, nâng cao trình
độ nhận thức và kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ thực hiện

74

tốt nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, coi trọng và đề cao ý thức đạo đức nghề nghiệp cho
CBNV.
 Tái cơ cấu mô hình tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành.
Việc cấu trúc lại mô thức tổ chức và quản trị so với giai đoạn trước khi cổ phần hoá
tại Vietcombank đã cho thấy những hiệu quả rõ nét trong hoạt động kinh doanh của
Vietcombank. Tuy nhiên cần chú trọng hơn nữa trong tổ chức hoạt động của các lĩnh
vực: Nghiên cứu chiến lược; Quản trị rủi ro; Quản trị tài chính; Kiểm tra/kiểm soát nội
bộ. Song song với điều đó là việc phát triển và mở rộng phạm vi hoạt động để trở thành
một Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng. Bên cạnh các Công ty trực thuộc hiện
có là Công ty chứng khoán, Công ty quản lý quỹ đầu tư, Công ty liên doanh bảo hiểm
nhân thọ, Công ty cho thuê tài chính, Công ty tài chính tại Hồng Kông…Vietcombank
cần nghiên cứu triển khai thành lập một số công ty hoạt động trong các lĩnh vực tài chính
như: Tín dụng tiêu dùng; thẻ… cũng như lĩnh vực phi tài chính khác và với khả năng về
vốn, có thể thành lập thêm các chi nhánh tại nước ngoài.
Vietcombank cần phát triển mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng (bán
buôn/bán lẻ) và theo tiêu chí kinh doanh (bán hàng/tác nghiệp/quản lý rủi ro/hỗ trợ kinh
doanh), đồng thời áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị điều hành.
Từng bước đa dạng hóa cơ cấu sở hữu và cơ cấu quản trị, điều hành. Cần đặt mục
tiêu lựa chọn bằng được “đầu tư chiến lược nước ngoài” trong năm 2011 nhằm giảm tỷ
lệ sở hữu của Nhà nước, tăng tính hấp dẫn của cổ phiếu Viecombank, tạo điều kiện cho
các cổ đông nước ngoài tham gia trong cơ cấu quản trị ngân hàng.
 Quản trị rủi ro ngân hàng
Quản trị rủi ro tại Vietcombank đã được quan tâm ở mức độ nhất định. Hiện nay
quản trị rủi ro của các NHTM tập trung vào rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro thị
trường; rủi ro lãi suất…
Trong những năm tới, cùng với tiến trình tự do hoá tài chính, Vietcombank cần nhận
định rõ về sự gia tăng của mức độ rủi ro, đặc biệt là rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường và rủi
ro thanh khoản.Vì vậy, cần nâng cấp hệ thống thông tin quản lý, xây dựng chiến lược
quản trị rủi ro và quy trình xử lý rủi ro cho toàn bộ hoạt động. Những rủi ro nói chung
trong các hoạt động cần phải được trích lập dự phòng đủ và đúng theo quy định ngay khi
bắt đầu thực hiện.

75

Cần đầu tư để hiện đại hoá quy trình thẩm định dự án, ứng dụng phần mềm phục vụ
cho công tác thẩm định, phân tích tài chính. Thực hiện mô hình xếp hạng tín dụng, phân
loại nợ theo quy định của NHNN.
Trong quản trị rủi ro thanh khoản cần phải lập báo cáo, lên kế hoạch cung cầu thanh
khoản cho ngắn hạn và trung hạn. Thường xuyên bám sát hoạt động của các bộ phận
chịu trách nhiệm huy động vốn, sử dụng vốn, kinh doanh vốn và điều phối hoạt động của
các bộ phận này sao cho ăn khớp. Các phân tích về thanh khoản cần phải thực hiện liên
tục, để tránh rơi vào tình trạng thâm hụt hay thặng dư thanh khoản.
Phòng tránh rủi ro lãi suất bằng cách áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt theo tín
hiệu thị trường; Tham gia các hợp đồng hoán đổi lãi suất với đối tác nước ngoài; Áp
dụng chính sách thả nổi lãi suất trong các hợp đồng tín dụng trung và dài hạn.
Vietcombank đã thiết lập hệ thống chính sách quản lý tập trung trạng thái ngoại hối
của toàn hệ thống về Hội sở chính. Các trạng thái ngoại hối phát sinh đều được cân bằng
kịp thời.
3.3.3

Nâng cao năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tài chính và
năng lực quản trị điều hành. Có thể nói, vị thế của Vietcombank đã được khẳng định với
bề dày truyền thống, kinh nghiệm cũng như hiệu quả hoạt động, Vietcombank đã trở
thành một trong những thương hiệu nổi tiếng trong hệ thống tài chính - ngân hàng Việt
Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế, Vietcombank đang đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt đòi hỏi cần phải
có một sách lược, một hướng đi đúng đắn.
 Vietcombank cần tập trung:
- Phát huy tối đa nhân tố con người, đó chính là nhân tố then chốt tạo nên sức mạnh
Vietcombank: Quản trị tốt nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo, qui hoạch, bổ
nhiệm, tới cơ chế đãi ngộ, đánh giá luân chuyển… Đặc biệt là công tác tuyển dụng phải
hết sức công khai, kiên quyết và chuẩn hoá tránh tình trạng nhận “con ông cháu cha” quá
nhiều với bằng cấp và trình độ yếu (hiện tượng này Vietcombank vẫn còn tồn tại); Xây
dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, có tác phong chuyên nghiệp, nhiệt tình và
trung thực; Bên cạnh đó, cần khơi dậy niềm tự hào, sự gắn kết, đồng thuận và trách
nhiệm trong cộng đồng Vietcombank.

76

- Có chế độ tốt để trọng dụng người trẻ có tài, năng nổ, có năng lực quản trị điều
hành giỏi và mạnh dạn đề bạt họ vào các vị trí lãnh đạo phù hợp. Kiên quyết bãi nhiệm
những lãnh đạo yếu kém để xảy ra nợ xấu nhiều, khả năng thu hồi yếu.
- Chuẩn hoá hệ thống các phòng ban cũng như các qui trình nghiệp vụ sao cho gọn
tránh gây phiền hà cho khách hàng.
- Đồng bộ hoá cách trình bày các mặt tiền của trụ sở các chi nhánh, các phòng giao
dịch, phòng ATM theo phong cách Vietcombank, đồng thời trang bị đồng phục chung
cho CBCNV toàn hệ thống Vietcombank, tránh tình trạng mỗi chi nhánh làm theo một
kiểu như hiện nay sẽ rất khó tạo hình ảnh Vietcom bank chuyên nghiệp trong khách
hàng.
 Chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank cần quan tâm hướng
tới mở rộng công nghệ vào nhiều khía cạnh nghiệp vụ ngân hàng như: Quản lý ngân
hàng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ khách hàng. Ứng dụng triệt để công nghệ thông tin vào
công tác quản trị ngân hàng hiện đại, vào phát triển ngân hàng bán lẻ…
 Đánh giá một cách toàn diện chiến lược, mô hình phát triển và có những điều
chỉnh phù hợp. Quan trọng là phải xác lập những mục tiêu hết sức cụ thể, cách thức để
đạt đến các mục tiêu đó và thường xuyên lượng hóa việc thực hiện mục tiêu mỗi
quý/năm.
 Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cung ứng đến các loại hình khách hàng khác nhau.
Tiến hành hợp tác, lựa chọn các đối tác nhằm tạo ra các tiện ích phù hợp với khách hàng
(thanh toán các hoá đơn dịch vụ). Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng
để đưa ra những sản phẩm dịch vụ ngân hàng phong phú, có hàm lượng khoa học công
nghệ cao. Củng cố và giữ thị phần bán buôn (thực hiện chính sách chăm sóc các khách
hàng lớn, các khách hàng truyền thống và các khách hàng tiềm năng) đồng thời đẩy
mạnh hoạt động bán lẻ, chú trọng phát triển mạng lưới bán lẻ đối với thị trường tiềm
năng, ở các thành phố lớn.
 Thực hiện đúng tiến trình tăng vốn chủ sở hữu nhằm tăng cường năng lực tài
chính, nâng cao hơn nữa vị thế của Vietcombank, mở rộng các lĩnh vực hoạt động,
nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần ở những dịch vụ còn mới mẻ (thẻ, internet banking,
home banking, ebanking …
 Bên cạnh dịch vụ tài chính, Vietcombank cần thận trọng mở rộng phát triển các
hoạt động kinh doanh các lĩnh vực khác như: Đầu tư khai thác công trình cơ sở hạ tầng

77

trọng điểm của Nhà nước, đầu tư kinh doanh bất động sản…Nhanh chóng mở rộng thị
trường sang các quốc gia lân cận trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả tiềm năng của thị
trường này.
 Tăng cường cơ chế thông tin và hỗ trợ của hệ thống thông tin quản lý. Không thể
có những quyết định đúng và trúng nếu không có hệ thống thông tin quản lý hoặc hệ
thống thông tin quản lý không hiệu quả. Đây là bất cập lớn mà Vietcombank cần nhanh
chóng khắc phục.
 Định hướng về vị thế mà Vietcombank mong muốn xác lập; Tăng cường công tác
lập kế hoạch, giao chỉ tiêu cho các đơn vị đi đôi với cơ chế kiểm tra, giám sát, đánh giá
khen thưởng và xử lý kịp thời.
3.4 Điều kiện để thực hiện giải pháp.
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ.
Đảm bảo môi trường kinh tế, chính trị và xã hội ổn định, nhất là trong giai đoạn tình
hình thế giới biến động phức tạp ảnh hưởng tới môi trường kinh tế của Việt Nam. Môi
trường kinh tế, chính trị và xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện kinh doanh tốt cho các doanh
nghiệp và ngân hàng.
Chúng ta đang xây dựng 1 nền kinh tế thị trường ngày càng mở hơn trong tình hình
kinh tế phức tạp như: Lạm phát tăng cao; Lãi suất, tỷ giá, giá vàng và giá dầu biến động
phức tạp; Bất cập về mặt tài khóa và tiền tệ thì Chính phủ cần phải có những chỉ đạo
kiên quyết và cụ thể hơn, nhất quán hơn, đặc biệt là trong điều hành chính sách tiền tệ.
Nên giảm dần tính hành chính và mệnh lệnh trong quản lý nền kinh tế. Khi chính sách
tiền tệ được lựa chọn, điều quan trọng là cần phải dứt khoát hơn trong vấn đề thực thi
chính sách, lấy niềm tin của thị trường là yếu tố quan trọng ổn định kinh tế vĩ mô.
Tạo sự đồng bộ trong ban hành các qui định chính sách cho các cấp các ban ngành,
tránh sự mâu thuẫn với nhau giữa các bộ và cơ quan ngang bộ.
Chính phủ cần tiếp tục có biện pháp để ngành ngân hàng mạnh lên. Đó là chính sách
đảm bảo cho ngành ngân hàng có được hạ tầng và môi trường pháp lý ổn định, dài hạn
nhằm phát triển thị trường theo nhu cầu của nền kinh tế cũng như giữ ổn định của thị
trường tiền tệ. Trả lại cho hoạt động ngân hàng-doanh nghiệp- thị trường về đúng vị trí
của nó theo tình hình cung-cầu. Các cơ quan quản lý cần có lộ trình đưa những điều
không bình thường (ví dụ như lãi suất huy động và cho vay bằng nhau) trở về bình
thường.

78

Cơ cấu lại thị trường tài chính: Diễn biến tình hình thị trường tài chính trong những
tháng cuối năm 2010 có những dấu hiệu đáng lo ngại như áp lực tái lạm phát cao, biến
động tỷ giá, lãi suất... tạo ra tâm lý lo lắng về sự bất ổn kinh tế vĩ mô năm 2011. Sự bất
ổn trên thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản trong những năm qua đã làm
cho một số NHTM nhỏ đua tranh làm bùng nổ tín dụng, làm rối loạn thị trường tín dụng
khiến cho chính sách tiền tệ luôn phải đối phó ngắn hạn trong những thời gian đó. Lợi
nhuận của NHTM tăng cao song rủi ro của cả hệ thống ngân hàng và những yếu tố bất
ổn của nền kinh tế không giảm. Cần hạn chế thấp nhất việc bảo lãnh tín dụng, cho vay lại
từ nguồn vay của ngân sách đối với các dự án đầu tư kinh doanh, buộc doanh nghiệp
phải tự huy động vốn bằng chính năng lực của mình.
3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước.
NHNN cần có chính sách thể chế hoá quy định sử dụng nguồn vốn liên ngân hàng,
không được dùng nguồn vốn này để cho vay. Bên cạnh đó, NHNN cần hoàn thiện các
khung pháp lý và hướng các tổ chức tín dụng của Việt Nam đi theo thông lệ Quốc tế.
Năm 2010, hoạt động của nhiều ngân hàng vẫn mang tính tự do, cần phát huy vai trò của
hiệp hội, có tiếng nói thống nhất và có những biện pháp, cơ chế kiểm soát tránh để cả hệ
thống hoạt động không bình thường. Các ngân hàng không nên có sự cạnh tranh không
lành mạnh, không theo nguyên tắc thị trường. NHNN cũng cần thanh tra làm rõ sự cạnh
tranh không lành mạnh ở một số NHTM, gây xáo trộn thị trường và khiến cho hệ thống
ngân hàng trong nước chưa có sự thống nhất, bền chặt. Ngoài ra, việc thực hiện chính
sách với các NHTM cũng cần có sự đồng loạt, không nên phân biệt.
Thủ tục hành chính trong nội bộ NHNN vẫn còn chậm. Để ban hành một chính sách
phải mất một thời gian dài trong khi thị trường không đợi chúng ta. Có những chính sách
đưa ra thì đã lạc hậu. Bởi thế, nếu khắc phục được sự chậm chạp, cứng nhắc thì kết quả
hoạt động của ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010 có thể sẽ tốt hơn. Thị trường tiền tệ
năm 2010 mất đi tính ổn định do có sự không thống nhất của các hội viên ngân hàng,
điều này làm cho chính các ngân hàng gặp phải khó khăn. Vì thế, NHNN cần có sự điều
hành chính sách một cách linh hoạt, tránh gây sốc và đột ngột. Các chính sách hỗ trợ cần
phù hợp, đúng đối tượng (nếu cần thiết), tránh hiện tượng các NHTM sống trên lưng
nhau khiến lãi suất trên thị trường liên ngân hàng tăng cao. Một điều cũng cần làm trong
năm 2011 là kiểm soát thị trường ngoại tệ chợ đen phải liên tục, tránh lúc kiên quyết, lúc
bỏ lơi để làm lũng đoạn thị trường.