Tải bản đầy đủ
Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGCỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGCỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Tải bản đầy đủ

56

thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn ở
khu vực miền Đông và miền Tây nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở
rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp
tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao
năng lực, hoạt động cho các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng
như cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước
nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ
hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ
thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực
và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều
bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới năm 2015. ACB sẽ nghiên
cứu xác định các mô hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch
theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được
thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp
tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần
được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là
công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro,… Trong năm 2011, ACB sẽ
nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh –
phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết
hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận
hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế
hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
chiến lược.
ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù
hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các
chuẩn mực, thông lệ quốc tế tốt nhất nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững.

57

3.1.2 Mô hình phát triển đang hướng tới của ACB
ACB đang có chiến lược để trở thành ngân hàng đa năng, một “bách hóa về
tài chính” trong kỷ nguyên toàn cầu hóa của thời đại hiện nay.
Bảng 3.1: MÔ HÌNH NGÂN HÀNG ĐA NĂNG
Tư vấn, môi giới

Lập kế hoạch đầu tư

Bảo hiểm

Đầu tư và bảo lãnh

Ủy thác

Ngân
hàng hiện
đại

Thanh toán

Tín dụng

Tiết kiệm

Quản lý tài sản

Dịch vụ khác
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của ACB)

Hiện nay, tại các NHTM nhiều mảng hoạt động lớn vẫn đang còn bỏ ngỏ
như tư vấn, bảo hiểm, quản lý tài sản,… Điều này về lâu dài sẽ làm hạn chế khả
năng cạnh tranh của các NHTM trước các ngân hàng đa năng của nước ngoài. Vì
vậy, công cuộc hợp nhất các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, đầu tư, thẻ
tín dụng,… dưới một “mái nhà” ngân hàng chính là con đường tất yếu mà ACB cần
phải đi để trở thành một NHTM đa năng, vững mạnh và có vị thế trên thế giới.
Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức
vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các
chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động hướng đến
áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập
khu vực cũng như thế giới thành công. Và một trong những điều kiện cần thiết để
hội nhập quốc tế thành công là việc nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ACB.
Những giải pháp đề xuất cho ACB dưới đây là những giải pháp chủ yếu góp
phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ACB.

58

3.2

Giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB
3.2.1 Nhóm giải pháp góp phần nâng cao hoạt động quản trị, điều hành
và kiểm soát
3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Với những ngành hoạt động trong lĩnh vực tài chính thì con người là nguồn

động lực quan trọng cho tăng trưởng và phát triển và là trung tâm đảm bảo năng lực
tài chính của ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng cần phải quan tâm đến công tác nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực một cách thường xuyên và mang tính chiến lược lâu
dài. ACB có thể thực hiện một số nội dung cơ bản sau:
 Nâng cao chất lượng của công tác đào tạo:
Thực hiện đào tạo cho nhân viên mới, đồng thời kết hợp đào tạo lại cho nhân
viên cũ. Việc ra đời các trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên môn của ACB cũng vì
lí do này. Tuy nhiên, do số lượng nhân viên quá nhiều nên trong thời gian qua trung
tâm đào tạo chưa phát huy được hết vai trò của mình. Nên việc sắp xếp, tổ chức lại
trung tâm đào tạo là thật sự cần thiết nhằm đảm bảo tất cả các đối tượng cán bộ
nhân viên được nâng cao nghiệp vụ định kỳ. Bên cạnh đó, việc nâng cao nghiệp vụ
và kỷ năng cho cán bộ giảng dạy cũng cần phải xem xét vì đa phần cán bộ giảng
dạy chính là nhân viên có kinh nghiệm, làm việc lâu năm tại ACB nên có hạn chế
trong công tác truyền đạt và giảng dạy.
Khi ban hành một sản phẩm mới, cần có chương trình huấn luyện đầy đủ về
nội dung sản phẩm và cách thức thực hiện, tránh trường hợp cùng một sản phẩm
nhưng các nhân viên nghiệp vụ tư vấn cho khách hàng theo các cách hiểu khác
nhau.
Nội dung, chương trình đào tạo cần liên tục đổi mới, hệ thống và chuẩn hóa
phù hợp cho từng đối tượng cán bộ: cán bộ mới, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và
đội ngũ cán bộ quản lý các cấp theo hướng chất lượng và chuẩn mực của các ngân
hàng tiên tiến. Đồng thời, áp dụng và triển khai các hình thức và phương pháp đào

59

tạo thích hợp (đào tạo trong giờ, ngoài giờ; đào tạo tập trung theo khu vực đào tạo
nội bộ hoặc kết hợp với các lớp bên ngoài;…)
Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các ngân
hàng khác. Ngoài kiến thức chuyên môn, ACB cũng nên áp dụng các chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên về kiến thức ngoại ngữ, tin học, giao tiếp
nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên.
 Xây dựng chính sách tuyển dụng, đãi ngộ và đề bạt hợp lý:

+ Về chính sách tuyển dụng:
Cần xây dựng chính sách tuyển dụng đúng đắn, xem xét nhu cầu tuyển dụng
và yêu cầu tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí công việc của các phòng ban không
chỉ hiện tại mà xem xét cả nhu cầu trong tương lai.
Thiết lập quy trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách
thức tổ chức thi tuyển công khai hóa thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu
hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan
hệ.
Có chính sách và ưu đãi tuyển dụng những sinh viên giỏi, sinh viên tốt
nghiệp thủ khoa từ các trường Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế và các trường
đại học khác tùy theo nhu cầu và mục đích tuyển dụng.

+ Về chế độ đãi ngộ và đề bạt:
Hiện nay, ACB đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá năng lực của nhân
viên. Hệ thống chỉ tiêu này được định lượng hóa bằng thang điểm. Tuy nhiên thực
tế áp dụng vẫn còn nhiều bất cập, vẫn chưa được thực hiện minh bạch và khoa học.
Khối Quản trị nguồn lực nghiên cứu và cải tiến hệ thống ngạch lương nhân viên, ra
tiến trình nghề nghiệp rõ ràng phù hợp với các tiêu chí đánh giá. Việc thực hiện và
kết quả đánh giá cần được kiểm soát thường xuyên, chặt chẽ nhằm tránh tình trạng
đánh giá chủ quan, cảm tính và không đúng năng lực thực sự của từng nhân viên.

60

Ngoài ra, ACB cần phải có chế độ đãi ngộ, khen thưởng minh bạch và thỏa
đáng nhằm tránh tình trạng chảy máu chất xám đang xảy ra phổ biến hiện nay, đặc
biệt là khi có sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài.
3.2.1.2 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ
Ngày nay, hầu hết các sản phẩm mới mà các ngân hàng đang hướng đến
(ACB cũng không ngoại lệ) đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm
e_banking, home_banking, internet_banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái
sinh,…vì thế, việc nâng cao chất lượng công nghệ là rất cần thiết. ACB đang ứng
dụng công nghệ TCBS (The completed Banking Solution) do OSI (Open Solution
Incorpration) có trụ sở chính tại Hoa Kỳ cung cấp. Chương trình TCBS có thiết kế
mềm dẻo, độ số hóa cao cho phép ACB cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm
đặc thù, có hàm lượng công nghệ cao như: quản lý tiền mặt, sản phẩm bao thanh
toán, quản lý số liệu gửi vàng và ngoại tệ, dự thưởng – xổ số, và gần đây nhất là sàn
giao dịch vàng…, Do đó trong giai đoạn này, để nâng cao hơn nữa năng lực công
nghệ thì ACB có thể thực hiện một số giải pháp sau:


Hoàn thiện và phát triển hệ thống công nghệ thanh toán tiên tiến và hệ thống
giao dịch tự động. Đảm bảo các hoạt động giao dịch ngân hàng được thực hiện
trên một nền kỹ thuật công nghệ hiện đại, có các chương trình, dịch vụ ngân
hàng tiên tiến đáp ứng kịp thời các nhu cầu khách hàng và vận hành an toàn.
Vì xu hướng của toàn cầu là xu hướng của thời đại công nghệ thông tin, mọi
người rồi sẽ chọn cách click chuột thay vì phải đến các chi nhánh hay phòng
giao dịch để thực hiện các nhu cầu thanh toán.



Triển khai thực hiện dự án bảo mật mạng máy tính nhằm nâng cao độ an toàn,
phát hiện ngăn chặn các hành vi thâm nhập mạng máy tính trái phép, xác thực
đa yếu tố đối với người sử dụng để kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đảm bảo an
toàn cho giao dịch của khách hàng đến mức tối đa.



Có kế hoạch và giải pháp thích hợp để đảm bảo tuân thủ luật bản quyền và các
cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO trong vấn đề sử dụng bản quyền các

61

phần mềm và các tài sản công nghệ thông tin thuộc diện điều chỉnh của luật và
các văn bản pháp lý hiện hành.
3.2.1.3 Giải pháp nâng cao chất lượng kiểm toán nội bộ
Xuất phát từ công tác KTNB là khâu hết sức quan trọng trong ngành ngân
hàng vì nó có tác dụng ngăn ngừa, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro có thể xảy
ra trong ngân hàng một cách khách quan hay chủ quan. Công tác KTNB tốt sẽ gián
tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và hoạt động an toàn. Nhận thức được vấn đề
trên, ACB đã xây dựng Ban KTNB và phát triển khá mạnh đến tận hiện nay. Tuy
nhiên, vẫn còn một số điểm mà ACB cần cải tiến đối với công tác KTNB này:
 Xây dựng phương pháp KTNB phù hợp, hiệu quả:
Ban KTNB nên kết hợp phương pháp kiểm toán tính tuân thủ và phương
pháp kiểm toán dựa trên cơ sở “định hướng theo rủi ro”, ưu tiên tập trung nguồn lực
để kiểm toán các đơn vị, bộ phận, quy trình được đánh giá có mức độ rủi ro cao.
Phương pháp này đòi hỏi ACB phải thực hiện việc xác định – phân tích – đánh giá
những rủi ro và xây dựng hồ sơ rủi ro theo từng hoạt động và ngiệp vụ trong ngân
hàng. Trong đó, hồ sơ rủi ro bao gồm toàn bộ các rủi ro tiềm tàng, tác động có thể
có của các rủi ro đối với hoạt động của ACB và khả năng xảy ra những rủi ro đó.
Từ đó, từng rủi ro được phân loại thành rủi ro cao, trung bình hoặc thấp. Việc đánh
giá, phân lọai rủi ro phải được thực hiện ít nhất một năm một lần.
 Đảm bảo tính độc lập trong quá trình hoạt động:
Dù là bộ phận mang tính độc lập nhưng nhân viên KTNB lại tồn tại chính tại
chi nhánh/Phòng giao dịch (đối với bộ phận KTNB tại chi nhánh tỉnh) nên dễ bị chi
phối bởi Ban lãnh đạo của chi nhánh/Phòng giao dịch đó. Vì vậy những hoạt động
của họ không còn mang tính khách quan nữa. Do đó, ACB nên có kế hoạch xây
dựng mô hình kiểm soát theo hướng quản lý tập trung về vùng miền đối với những
khu vực tỉnh như khu vực miền tây, khu vực miền đông và khu vực miền trung.

62

 Đảm bảo năng lực của nhân viên KTNB:
Về nguyên tắc, nhân viên KTNB của ngân hàng phải là những nhân viên giỏi
về nghiệp vụ ngân hàng, am hiểu về quy định của pháp luật và những quy định của
ngân hàng. Thế nhưng trên thực tế, do sự phát triển quá nhanh của mạng lưới, kéo
theo nguồn nhân lực của KTNB phải tăng nhanh lên tương ứng nên ACB phải tuyển
dụng nhanh những nhân viên chưa chọn lọc, mới ra trường và có chuyên ngành
chưa phù hợp.
Do đó nhằm nâng cao chất lượng kiểm soát, ACB phải đảm bảo chất lượng
tuyển dụng đầu vào: tốt nghiệp bậc đại học ở những trường có chuyên ngành đào
tạo phù hợp, tránh tình trạng vì thiếu hụt nhân sự mà dễ dãi trong việc tuyển dụng
và bố trí nhân viên KTNB. Ngoài ra, cần tích cực tạo điều kiện cho Kiểm toán viên
nội bộ tham gia vào các hiệp hội nghề nghiệp trong nước và quốc tế như Viện Kiểm
toán viên nội bộ, Hiệp hội Kiểm toán viên và Kiểm soát hệ thống thông tin,…nhằm
giúp Kiểm toán viên nắm bắt kịp thời các bước phát triển mới nhất trong hệ thống
KTNB.
3.2.2 Nhóm giải pháp góp phần phát triển vốn của ACB ngang tầm với
các NHTMNN và các NHTM trong khu vực
Để trở thành một ngân hàng vững mạnh, có quy mô lớn và hệ số an toàn đạt
chuẩn quốc tế thì ACB cần phải có những giải pháp cụ thể trong việc tăng vốn tự
có. Đây là điều kiện sống còn để ACB có chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ,
phát triển mạng lưới, tranh thủ bảo toàn thị phần và đủ năng lực để cạnh tranh trên
sân chơi tự do.
Trong khi việc bán cổ phần cho các đối tác nước ngoài để tăng vốn điều lệ đã
hết mức cho phép (đã chiếm 30%) thì việc phát triển vốn hiện giờ chỉ được tiếp tục
thực hiện thông qua các biện pháp sau đây:
3.2.2.1 Phát triển vốn từ hoạt động mua lại và sáp nhập ngân hàng
Giải pháp tăng vốn của các ngân hàng bằng cách mua lại và sáp nhập các
ngân hàng khác diễn ra khá phổ biến trên thế giới như: Deusche Bank của Đức mua

63

lại Banker Trust của Mỹ; ngân hàng SMFG của Nhật ký thỏa thuận hợp tác với
Bank of China của Trung Quốc và Korea Exchange Bank của Hàn Quốc. Ở
Malaysia, Thái Lan thực hiện sáp nhập nhằm loại bỏ những ngân hàng yếu kém
không đủ khả năng cạnh tranh và xây dựng các ngân hàng có đủ năng lực tài chính
khi hội nhập.
Theo đánh giá của các nhà kinh tế, xu hướng sáp nhập làm thay đổi sâu sắc
quan niệm về sức mạnh kinh tế và thực tế đã đem lại lợi ích to lớn đối với những
ngân hàng sáp nhập. Việc sáp nhập đã tạo ra những thể chế ngân hàng với tổng số
vốn hàng trăm tỷ USD, có khả năng huy động vốn cũng như đầu tư vào các công
trình có quy mô lớn, lợi nhuận lớn hơn nhiều. Các cuộc sáp nhập làm tăng khả năng
hỗ trợ giữa các bên, loại bỏ được nguy cơ đối đầu cạnh tranh, tạo ra những cơ hội
mới đối với các tập đoàn, ngân hàng thành viên về khả năng mở rộng thị trường,
giảm chi phí, tận dụng những lợi thế về khoa học công nghệ để đánh bại những
ngân hàng có năng lực yếu hơn.
ACB có thể thực hiện giải pháp này khi điều kiện cho phép. Để tiến hành
biện pháp này thành công đòi hỏi ACB cần phải lưu ý các vấn đề sau:
 Thăm dò tìm kiếm, đánh giá và khảo sát thận trọng các mục tiêu tiềm năng.
 Xây dựng tiêu chí lựa chọn ngân hàng mục tiêu phù hợp với thực tế.
 Tiếp xúc thương thảo với ban điều hành ngân hàng mục tiêu.
 Xác định giá mua lại và sáp nhập một cách cẩn trọng và hợp lý.
 Lựa chọn các phương thức thanh toán của thương vụ mua lại và sáp nhập ngân
hàng phù hợp.
 Xây dựng kế hoạch hòa hợp văn hóa và thương hiệu doanh nghiệp.
 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự linh hoạt.
3.2.2.2 Phát triển vốn từ nguồn lợi nhuận giữ lại
Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mà cụ thể là nguồn lợi nhuận để lại, đây là nguồn
bổ sung vốn có ý nghĩa rất quan trọng. Biện pháp này có ưu điểm là giúp ngân hàng
không phải phụ thuộc vào thị trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm
kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngoài. Tuy nhiên, ACB cần phải xác định tỷ lệ hợp lý

64

lợi nhuận để lại tăng vốn tự có, vì tỷ lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao
sẽ dẫn đến tăng trưởng vốn chậm chạp, làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời;
ngược lại, nếu tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ đông và dẫn đến làm
giảm giá trị thị trường của cổ phiếu ngân hàng. Vì vậy, nếu ngân hàng có tỷ lệ lợi
nhuận để lại để bổ sung vốn tự có qua các năm ổn định và tương ứng với tốc độ
tăng trưởng tài sản có là dấu hiệu tốt, thể hiện sự phát triển bền vững của ngân hàng
và mức độ ủng hộ cao của các cổ đông đối với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo
ngân hàng.
3.2.2.3 Phát triển vốn thông qua phát hành thêm cổ phiếu cho nhà đầu
tư trong nước
Biện pháp này có thể làm tăng sự tự chủ về tài chính của ngân hàng trong
tương lai nhưng chi phí phát hành cao hơn các phương thức khác và làm loãng
quyền sở hữu ngân hàng.
Do đó trước khi chào bán công khai, ACB nên áp dụng chào bán theo tỷ lệ
cho các cổ đông nội bộ trong nước thông qua chính sách quyền mua cổ phiếu. Tuy
nhiên, cách này khó thực hiện bởi khi đó tỷ lệ sở hữu này ảnh hưởng đến các đối tác
nước ngoài và nhiều khả năng sẽ không đạt được sự đồng thuận cần thiết. Để thực
hiện được vấn đề này đòi hỏi hội đồng quản trị có khả năng thuyết phục cổ đông
sao cho tầm nhìn của cổ đông phù hợp với tầm nhìn của ban lãnh đạo.
Phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn có thể lựa chọn hoặc đan xen hai
phương pháp sau: phát hành cổ phiếu bổ sung vốn cho các cổ đông hiện hữu theo
các tỷ lệ thích hợp và phát hành cổ phiếu bổ sung vốn cho các cổ đông mới thông
qua đấu giá cổ phiếu.
3.2.2.4 Phát triển vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi
Trái phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường
vào một thời điểm được xác định trước trong tương lai, theo một tỷ lệ chuyển đổi
nhất định. Loại trái phiếu này có đặc điểm là được trả một mức lãi suất cố định nên
giống như trái phiếu, nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường
của ngân hàng và đây cũng chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Đối

65

với ngân hàng, khi phát hành trái phiếu chuyển đổi sẽ có lợi thế như: trái phiếu
chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng
sẽ tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị
trường (điều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập
trên mỗi cổ phần trước đây không bị giảm sút. Ngân hàng có thể sử dụng nguồn vốn
này vào các dự án có thời gian dài phù hợp và được hưởng lãi suất cao hơn giúp
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Đối với nhà đầu tư nắm giữ trái
phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư an toàn của thị trường,
thu nhập ổn định và sự tăng giá của thị trường vốn.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu chuyển đổi cũng
gây ra một số bất lợi có thể đối với ngân hàng và cổ đông của ngân hàng như: khi
trái phiếu chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị pha loãng do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ
đó cũng gây ra sự thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng, nợ ngân hàng giảm
thông qua chuyển đổi cũng có nghĩa là mất đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn.
Ngoài ra, để tránh quy định của nhà nước về giới hạn sở hữu cho các doanh
nghiệp nước ngoài, ACB có thể phát hành trái phiếu chuyển đổi có thời hạn rất dài
từ 10 năm đến 20 năm để tránh quy định hiện hành và chờ đợi sự nới lỏng do hội
nhập. Với giải pháp này, ACB có thể tăng vốn tức thời để duy trì tỷ lệ sở hữu của
các nhóm cổ đông .
3.2.2.5 Phát triển vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn
Đây là biện pháp hiệu quả để tăng cường sức mạnh tài chính của ngân hàng
đáp ứng yêu cầu trước mắt. Nhưng về bản chất đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh
nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần, đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm
suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng. Do đó, phương pháp này chỉ nên được áp
dụng khi ngân hàng có nhu cầu vốn thiết thực cho hoạt động kinh doanh và các dự
án đầu tư. Các hoạt động kinh doanh và dự án đầu tư này đòi hỏi phải có tính hiệu
quả cao, bởi việc tăng vốn theo cách này làm tăng tài sản hơn là tăng nguồn vốn và
không cải thiện được tính thanh khoản.

66

Tóm lại, việc phát triển vốn là hết sức cần thiết nhưng vốn không phải là yếu
tố duy nhất quyết định sự thành bại của ngân hàng trong quá trình hội nhập. Nếu
vốn tăng quá nhanh nhưng hoạt động ngân hàng tăng không tương ứng, trình độ
quản lý không theo kịp thì số vốn tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Đối với
những giải pháp trên, trong thời gian qua, ACB đã thực hiện toàn bộ hoặc một phần
của từng giải pháp để tăng vốn. Vì vậy, điều quan trọng là ACB phải xác định được
mức vốn cần thiết đủ để bù đắp rủi ro, đồng thời lựa chọn giải pháp thích hợp để
phát triển vốn nhằm đảm bảo sức mạnh tài chính của ngân hàng trong quá trình hội
nhập.
3.2.3 Nhóm giải pháp góp phần nâng cao chất lượng tài sản, nguồn vốn
và kết quả kinh doanh
Để nâng cao hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn cũng như kết quả kinh
doanh, ACB có thể tham khảo thực hiện một số đề xuất sau:
3.2.3.1

Nghiên cứu, hoàn thiện và phát triển các sản phẩm huy
động vốn và tín dụng

Luôn đặt nhiệm vụ huy động vốn là nhiệm vụ quan trọng của ACB trong
những năm tiếp, nhằm mở rộng và tăng quy mô hoạt động. Đa dạng nguồn vốn huy
động và tạo cơ cấu nguồn vốn sao cho phù hợp với đặc điểm của ngân hàng. Tiếp
tục nghiên cứu đưa ra các loại hình huy động mang tính hấp dẫn và tiện lợi cho
khách hàng; đồng thời, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp bán chéo các sản
phẩm để thu hút các khách hàng tiền gửi.
Tiếp tục củng cố và duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thống và
khách hàng lớn; chủ động tìm kiếm và tiếp cận khách hàng có tiềm năng, chú trọng
và quan tâm phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp
lớn. Về lâu dài, ACB phải đạt được mục tiêu: bất kỳ cá nhân tổ chức nào có nguồn
tiền chưa sử dụng, đều có thể tìm kiếm ở ACB một loại hình huy động nào đó phù
hợp với mong muốn của họ.
Đối với hình thức huy động tiết kiệm kỳ hạn truyền thống, cần có những sửa
đổi theo hướng linh hoạt để làm cho sản phẩm phong phú hơn, cụ thể như: