Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 3GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺTẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC AN GIANG

CHƯƠNG 3GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺTẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC AN GIANG

Tải bản đầy đủ

73

* Tổng chi ngân sách (2011-2015)

997 tỷ đồng

* Tổng vốn đầu tư toàn xã hội (2011-2015)

16.006,169 tỷ đồng

3.1.2.2 Về xã hội:
- Tỷ lệ tăng dân số

1,17%

- Giải quyết việc làm

25.000 lao động

- Giảm tỷ lệ hộ nghèo

<2%

- Tỷ lệ hộ sử dụng điện

99,7%

Hàng năm, Châu Đốc đón hàng triệu lượt du khách đến với quần thể di tích văn
hóa - lịch sử Miếu Bà Chúa Xứ núi Sam, Tây An Cổ Tự, Lăng Thoại Ngọc Hầu… Mỗi
điểm đến đều gắn với những huyền thoại văn hóa, tâm linh, tạo niềm tin tuyệt đối cho
khách hành hương và mang đến sự ngưỡng mộ đặc biệt cho du khách nước ngoài, nhất
là đối với sự bảo tồn gần như nguyên vẹn những thắng tích bên trong các lăng, miếu
đó hàng trăm năm qua… Chính điều đó đã góp phần làm nên thương hiệu đô thị du
lịch cho Châu Đốc và ngày càng được phát huy bằng những nỗ lực làm cho đô thị
vùng biên trở nên hiện đại và tươi đẹp hơn. Đây cũng chính là nền tảng quan trọng để
BIDV chi nhánh Bắc An Giang phát triển dịch vụ NHBL như thanh toán thẻ ATM, thẻ
VISA, tiền gửi tiết kiệm từ doanh số buôn bán đặc sản cho du khách tăng lên, thu đổi
ngoại tệ…
Từng ngày, Châu Đốc đang tiến triển nhanh chóng trên con đường xây dựng
một đô thị mới năng động, giàu sức sống, từ chỗ biết khơi dậy tiềm năng, lợi thế của
chính mình song song với phát huy sức mạnh tổng hợp từ nhiều hướng. Trong đó điểm
nổi bật nhất chính là đã tạo ra sự thăng hoa khi kết hợp giữa bảo tồn giá trị văn hóa
lịch sử với đầu tư đúng mức cho cuộc sống hiện tại. Điều đó sẽ giúp cho trong tương
lai, có thể làm nổi lên một “Đặc khu du lịch” từ quần thể núi Sam- núi Cấm, làm cho
An Giang trở thành một trong những điểm hẹn du lịch hàng đầu của tiểu vùng sông
Mekong trong số các nền du lịch tâm linh khu vực Đông Nam Á…
3.1.3 Những dịch vụ NHBL phù hợp với đặc điểm kinh tế, dân cư trên địa
bàn TX Châu Đốc:
Ngày 1 tháng 9 năm 2007, thị xã được Bộ xây dựng công nhận là đô thị loại 3
trực thuộc tỉnh An Giang. Châu Đốc đang đầu tư xây dựng dự án "Thành phố lễ hội"
tại phường Vĩnh Mỹ có tổng diện tích 100ha đúng quy chuẩn đô thị loại I trong tương

74

lai gần. Hiện tại TX đang chỉnh trang bộ mặt đô thị để xứng đáng là đô thị loại III,
phấn đấu đến năm 2012 sẽ trở thành thành phố trực thuộc tỉnh.
Châu Đốc là thị xã vùng biên giới của tỉnh An Giang, là trung tâm văn hoá,
thương mại dịch vụ thứ 2 của tỉnh, sau thành phố Long Xuyên, cách Long Xuyên 54
km theo quốc lộ 91. Đông Bắc giáp huyện An Phú; Tây Bắc giáp Campuchia; sông
Hậu chảy ở phía Đông ngăn cách với huyện Phú Tân; Phía Tây giáp huyện Tịnh Biên;
Phía Nam giáp huyện Châu Phú.
Thị xã Châu Đốc là trung tâm du lịch nổi tiếng của tỉnh An Giang cũng như
vùng đồng bằng sông Cửu Long. Châu Đốc có khu danh thắng núi Sam, với nhiều di
tích văn hoá được xếp hạng cấp quốc gia, trong đó có miếu Bà Chúa Xứ. Lễ hội Vía
Bà Chúa Xứ được tổ chức hằng năm thu hút đông đảo du khách đến tham quan, cúng
bái. Vùng đất giàu truyền thống này từng ghi đậm dấu ấn của các danh tướng Nguyễn
Hữu Cảnh, Nguyễn Văn Thoại… những bậc tiền nhân có công khai phá, mở mang bờ
cõi; giữ vững biên cương.
Khi dừng chân tại thị xã Châu Đốc, du khách sẽ được thưởng thức những đặc
sản của địa phương như mắm Châu Đốc, đường Thốt nốt; có nhiều dịch vụ nhà ở,
khách sạn, phòng trọ, xe cho thuê…đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của nhiều
người từ mọi miền của đất nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, BIDV
CN Bắc An Giang (tiền thân là BIDV CN TX Châu Đốc) có thế mạnh trong việc phát
triển những dịch vụ bán lẻ, cụ thể:
- Thanh toán thẻ VISA, thẻ ghi nợ trong hệ thống Banknetvn và Smartlink qua
hệ thống ATM, POS. Du khách thường không có thói quen đem theo tiền mặt, vì thế
khi đến nơi tham quan, nếu có nhu cầu để thanh toán thì họ mới giao dịch trên ATM,
POS.
- Cung cấp dịch vụ bảo hiểm tàu, xe, cơ sở vật chất kỹ thuật như nhà trọ, khách
sạn, nhà ở….
- Cho vay tiêu dùng, kinh doanh, xây dựng khách sạn, phòng trọ để mở rộng
mạng lưới dịch vụ cho du khách gần xa.
- Thu đổi ngoại tệ cho khách nước ngoài hoặc dân cư trong nước khi có nhu
cầu.

75

- Cung cấp dịch vụ tiền gửi có kỳ hạn ngắn phù hợp với vòng quay vốn kinh
doanh của các hộ tiểu thương trên địa bàn.
- Nhận tiền kiều hối đến qua dịch vụ Western Union…
Hiện tại dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV CN Bắc An Giang chưa có sự khác
biệt nhiều so với các dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng khác, nhưng Chi nhánh có thể
chủ động trong việc nâng cao chất lượng phục vụ, cải tiến quy trình thủ tục, marketing
ngân hàng hiệu quả thì tất yếu sẽ tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường cung
cấp dịch vụ NHBL.
3.2 Mục tiêu, tầm nhìn chiến lược của CN NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
BIDV là một NHTM có bề dày truyền thống, kinh nghiệm và có thế mạnh trong
việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng cho các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên
hoạt động NHBL dành cho các khách hàng cá nhân, hộ gia đình còn thực sự nhỏ bé và
chưa được quan tâm cho tương xứng với tiềm năng của nó. Thực hiện mục tiêu phát
triển bền vững - an toàn - chất lượng - hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và
hướng dần tới các thông lệ và chuẩn mực quốc tế cũng như không bỏ lỡ cơ hội về thị
trường NHBL tiềm năng của Việt Nam, BIDV cần thiết phải phát triển hoạt động
NHBL.
3.2.1 Mục tiêu, tầm nhìn:
* Tầm nhìn đến 2015:
“BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực
NHBL, ngang tầm với các ngân hàng thương mại hàng đầu khu vực Đông Nam Á;
Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp
với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”.
* Mục tiêu đến 2012:
“BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực
NHBL, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động”.
3.2.2 Giá trị cốt lõi:
- Định hướng khách hàng là nền tảng cho mọi hoạt động NHBL của BIDV.

76

- Phát triển - bền vững - hiệu quả là mục tiêu xuyên suốt mọi hoạt động kinh
doanh NHBL của BIDV.
- Minh bạch - tuân thủ, tin tưởng - trách nhiệm, chuyên nghiệp - sáng tạo là
chuẩn mực, là cốt lõi văn hoá kinh doanh của hoạt động NHBL của BIDV.
3.2.3 Các mục tiêu cụ thể:
3.2.3.1 Thị phần:
Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 5% dân số (khoảng 4.8 triệu khách hàng)
vào năm 2012 và chiếm khoảng 8% dân số Việt Nam (khoảng 7.3 triệu khách hàng)
vào năm 2015.
Có thị phần và quy mô hoạt động đứng trong nhóm thứ 3 NHBL có quy mô lớn
nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn dân cư và hoạt động kinh doanh thẻ.
Hiệu quả hoạt động: từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL theo hướng
nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng, đạt 15% vào năm 2012 và 19% vào năm 2015.
3.2.3.2 Khách hàng:
- Khách hàng bán lẻ: là cá nhân và hộ gia đình.
- Khách hàng mục tiêu:
+ Đối với khách hàng là dân cư: tập trung phát triển khách hàng có thu
nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên, bao gồm:
Nhóm khách hàng có thu nhập cao: lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý…
Nhóm khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định:
công chức, cán bộ công nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước, các công
ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài…
Tập trung phát triển khách hàng bán lẻ là các cán bộ công nhân viên tại các
doanh nghiệp, tổ chức có quan hệ với BIDV.
+ Đối với khách hàng là hộ gia đình: tập trung phát triển khách hàng
trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất
nhập khẩu…

77

3.2.3.3 Địa bàn mục tiêu:
Tập trung phát triển hoạt động NHBL tại các đô thị loại đặc biệt, loại 1, loại 2,
loại 3 và loại 4 là nơi tập trung nhiều khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển.
3.2.3.4 Sản phẩm:
Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa
tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và phù
hợp với từng đối tượng khách hàng.
+ Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích
thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với
khách hàng.
+ Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở
sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại.
Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát
triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín
dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
3.2.3.5 Kênh phân phối:
Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận
và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản
phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
Kênh phân phối truyền thống (Chi nhánh, PGD, ĐGD): xây dựng thành các
trung tâm tài chính hiện đại. Tăng đủ số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động kênh
phân phối truyền thống.
Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, Mobile banking, ATM…): tiếp tục
phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh
phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh
toán…).
Mở rộng hợp tác với các đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp sản
phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả

78

3.2.4 Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu:
* Nhóm chỉ tiêu về quy mô, tốc độ tăng trưởng:
Bảng 3.1: Bảng chỉ tiêu tăng trưởng của BIDV
Chỉ tiêu

% tăng trưởng/năm theo giai đoạn
2011-2012

2013-2015

- Huy động vốn dân cư BQ

32

31

- Dư nợ tín dụng bán lẻ BQ

35

34

- Số lượng thẻ phát hành BQ

26

23

- Số lượng khách hàng

20

15

Nguồn: Kế hoạch của BIDV

* Nhóm chỉ tiêu về chất lượng, cơ cấu, hiệu quả:
Bảng 3.2: Bảng chỉ tiêu về hiệu quả
Chỉ tiêu

Tỷ trọng
Cuối 2012

Cuối 2015

HĐV dân cư/Tổng HĐV

39

45

Dư nợ TDBL/Tổng dư nợ TD

14

18

8

11

TN từ BL/ Tổng TN HĐKD

16

19

LN trước thuế từ BL/Tổng LNTT

15

18

TN ròng từ DVBL/Tổng TNR từ DV

Nợ xấu tín dụng bán lẻ

Thấp hơn mức chung toàn
ngành và dưới 2.5%

Nguồn: Kế hoạch của BIDV

3.2.5 Các nhiệm vụ trọng tâm:
+ Hệ thống quản trị điều hành hiệu quả, đảm bảo sự cam kết cao của Ban lãnh
đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHBL hiện
đại.
+ Xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh bán lẻ chuyên trách, chuyên nghiệp,
hiệu quả và được kiểm soát theo thông lệ.
+ Mạng lưới phân phối hợp lý và hiệu quả.

79

+ Danh mục sản phẩm, dịch vụ đầy đủ, chất lượng cao, hiệu quả, thể hiện đặc
trưng văn hóa của BIDV.
+ Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với các phân đoạn khách hàng,
mục tiêu nhằm phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị khách hàng.
+ Thực hiện chiến lược truyền thông và Marketing hợp lý, hiệu quả nhằm
quảng bá thương hiệu, hình ảnh BIDV phù hợp với lĩnh vực bán lẻ.
+ Nền công nghệ hiện đại, phù hợp là tiền đề quan trọng để triển khai các sản
phẩm, dịch vụ NHBL tiên tiến và tăng cường năng lực quản trị hoạt động.
+ Xây dựng chính sách nhân sự, chính sách tài chính động lực đồng bộ, cạnh
tranh nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, ổn định và tối đa hóa giá trị nguồn
nhân lực.

+ Tăng trưởng nhanh trên cơ sở giữ vững thị phần đã có, mở rộng phát
triển thị trường mới, đảm bảo kiểm soát tốt về chất lượng và nâng cao hiệu quả
tài chính.
3.3 Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Bắc An Giang:
Với mục tiêu trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ đáp
ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động trong năm 2012 và đạt
ngang tầm với các NHBL trong khu vực vào năm 2015, Chi nhánh Bắc An Giang cần
phải tập trung đầu tư các nguồn lực (tổ chức, mạng lưới, con người, công nghệ, sản
phẩm…) nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mọi giải pháp
đều phải được tính toán, cân đối hợp lý để từng bước bù đắp chi phí đầu tư và đảm bảo
ổn định về tài chính cho hệ thống.
Các giải pháp cơ bản sau đây được xác định nhằm từng bước xây dựng, hoàn
thiện và phát triển hoạt động kinh doanh NHBL theo mục tiêu đã xác định.
3.3.1 Giải pháp chính:
3.3.1.1 Tăng cường năng lực quản trị điều hành:
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong toàn
đơn vị về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ đạo điều hành.

80

- Phòng kế hoạch tổng hợp chịu trách nhiệm phân giao và đánh giá kế hoạch
kinh doanh bán lẻ cho từng đơn vị kinh doanh bán lẻ của Chi nhánh kịp thời.
- Giám sát chặt chẽ công tác quản lý rủi ro và kiểm tra nội bộ để ngăn chặn rủi
ro trong hoạt động bán lẻ. Kiên quyết xử lý các trường hợp liên tục sai sót của cán bộ
để hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
- Thường xuyên tổ chức chương trình tự đào tạo tại Chi nhánh để giới thiệu sản
phẩm đến các cán bộ của đơn vị.
3.3.1.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL:
- Xây dựng Chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các
Phòng QHKH cá nhân độc lập, chuyên trách, Phòng giao dịch và các đơn vị hỗ trợ
hoạt động kinh doanh NHBL.
- Bố trí đủ cả về số lượng và chất lượng các cán bộ QHKH cá nhân, giao dịch
viên.
- Bổ sung, hoàn thiện bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí công việc
của cán bộ QHKH, cán bộ tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ giao dịch khách hàng bán
lẻ…theo đó phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác
nghiệp.
- Tiếp tục tăng cường khả năng bán dịch vụ, sản phẩm, tối đa hóa hiệu quả các
kênh phân phối của Chi nhánh.
- Cán bộ QHKH, Phòng giao dịch cần tìm hiểu rõ hơn về các sản phẩm dịch vụ
của Chi nhánh đang triển khai để tư vấn có tính thuyết phục hơn đối với khách hàng.
- Giữa Phòng giao dịch và Hội sở chính Chi nhánh phải có sự phối hợp nhịp
nhàng trong công tác phục vụ khách hàng.
3.3.1.3 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị
khách hàng:
- Phát triển nền tảng khách hàng lớn, ổn định và sử dụng nhiều sản phẩm, dịch
vụ của ngân hàng là mục tiêu trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh bán lẻ và không
quên những khách hàng thân thiết.
- Đối tượng khách hàng bán lẻ của Chi nhánh là cá nhân và hộ gia đình sử dụng
các dịch vụ tài chính ngân hàng cho mục đích tiêu dùng và sản xuất kinh doanh.

81

Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn
khách hàng
+ Nhóm khách hàng thịnh vượng: là nhóm khách hàng có thu nhập rất cao. Đây
là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu cao đối
với chất lượng dịch vụ và chính sách ưu đãi linh hoạt về phương thức giao dịch, về
giá…Các giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách
hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh.
+ Nhóm khách hàng giàu có: là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao, yêu cầu
cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn, giao dịch…Các giao dịch của khách
hàng được khuyến khích thực hiện tại trụ sở Chi nhánh nhưng cũng có thể thực hiện
tại địa điểm yêu cầu của khách hàng.
+ Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): là nhóm khách hàng có thu nhập
khá, yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức
khuyến mại hấp dẫn…Các giao dịch của khách hàng được thực hiện tại trụ sở chi
nhánh.
+ Khách hàng đại chúng (phổ thông): là nhóm khách hàng sử dụng các sản
phẩm, dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm giao dịch vủa ngân
hàng.
Trong giai đoạn này 2011-2012, Chi nhánh hiện đang áp dụng theo 3 phân đoạn
cho phù hợp với tình hình thực tế trên địa bàn, đó là:
+ Nhóm khách hàng quan trọng: số dư tiền gửi hơn 500 triệu hoặc có dư nợ vay
hơn 1 tỷ đồng.
+ Nhóm khách hàng thân thiết: số dư tiền gửi từ 100 triệu đến 500 triệu hoặc có
dư nợ vay từ 300 triệu đến dưới 1 tỷ đồng.
+ Nhóm khách hàng phổ thông: là các khách hàng còn lại.
Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải có tiêu chí và cách giới thiệu phù
hợp với từng phân đoạn khách hàng.
3.3.1.4 Phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực:
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có
chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao
dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn

82

nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của Chi nhánh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhưng giàu
nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lượng hậu
thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do Ban lãnh đạo vạch ra. Chiến
lược phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận
được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tư vào đào
tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai.
Cán bộ tham gia hoạt động kinh doanh bán lẻ không riêng cán bộ phòng QHKH
cá nhân, phòng GDKH cá nhân, cán bộ PGD mà là mỗi cán bộ BIDV.
Đào tạo nguồn nhân lực phải theo đúng quan điểm từ khâu tuyển dụng đến khâu
đào tạo và sử dụng:
+ Tuyển dụng cán bộ có tinh thần tổ chức kỷ luật, chấp hành sự phân công của
tổ chức, đúng chuyên ngành và thực tài để giảm bớt chi phí cho việc đào tạo lại, tuyển
theo nhu cầu để tránh lãng phí lao động và quỹ tiền lương của đơn vị.
+ Không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động bán
lẻ.
+ Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng
việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực
chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
+ Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân
viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập,
thăng tiến cho tất cả cán cán bộ có năng lực.
+ Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và đóng góp
với ngân hàng.
+ Có chính sách đãi ngộ nhân tài để thu hút nguồn lực có chất lượng cao và giữ
chân cán bộ hiện có của Chi nhánh.
+ Lãnh đạo các Phòng/Tổ cần có sự phân công công việc thật công bằng để
tránh tình trạng có sự né tránh, tỵ nạnh, không có tinh thần cống hiến làm ảnh hưởng
đến guồng máy đang hoạt động trôi chảy của Chi nhánh.
+ Phân công chuyên môn hóa một cán bộ đầu mối về mỗi loại hình sản phẩm,
dịch vụ; chịu trách nhiệm triển khai, nghiên cứu và hỗ trợ các cán bộ khác có liên quan
tại Chi nhánh.

83

+ Quy định về xử lý trách nhiệm của cá nhân trong quá trình tác nghiệp cần
được xem xét để điều chỉnh phù hợp để phát huy tác dụng. Đối với những sai sót
không gây tác hại nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến uy tín của Chi nhánh thì không
nên đưa vào sai sót để tránh gây áp lực trong công việc, mặt khác lỗi nào do sự không
cẩn trọng do không nghiên cứu quy trình nghiệp vụ thì nên có chế tài phạt tiền trên
từng lỗi và được lưu ý trong xét thi đua hàng năm.
- Bên cạnh đó cần xây dựng cơ chế động lực để khuyến khích công tác bán lẻ
phát triển hơn nữa. Có kế hoạch phân giao chỉ tiêu đến từng Phòng/Tổ, mỗi Phòng/Tổ
căn cứ tình hình thực tế để giao chỉ tiêu đến từng cán bộ, thường xuyên theo dõi, kiểm
tra và có phương thức xử lý nếu cán bộ nào không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Đây
cũng chính là căn cứ để đánh giá, chi trả thu nhập và xét thi đua đối với người lao
động.
Để quá trình đào tạo nguồn nhân lực được thành công cần chú trọng:
+ Đào tạo đúng đối tượng.
+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp
nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại Chi nhánh, tránh lãng
phí công sức đào tạo.
+ Đào tạo lực lượng kế cận để chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay thế.
3.3.1.5 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL:
Đây là hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng của BIDV
về sản phẩm, dịch vụ NHBL BIDV nhằm tăng lòng tin của khách hàng đối với BIDV
và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL của BIDV. Nhiệm vụ chính của
Chi nhánh là góp phần xây dựng được thương hiệu NHBL BIDV rộng rãi trong lòng
công chúng và thông tin đầy đủ, thường xuyên tới khách hàng về các dịch vụ NHBL
BIDV, về lợi ích khi sử dụng dịch vụ BIDV, địa điểm và phương thức giao dịch cũng
như các chương trình khuyến mại của BIDV…
+ Cán bộ Phòng KHTH cần làm đầu mối phối hợp với các bộ phận giao dịch
khách hàng trong phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích nắm
được những thông tin của các đối thủ cạnh tranh để kịp thời tư vấn với Ban lãnh đạo
đề ra những quyết sách kịp thời. Đội ngũ làm công tác này phải được tuyển chọn và
đào tạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực marketing.