Tải bản đầy đủ
2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Tải bản đầy đủ

3
2) Các chiến lược cụ thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3 - Tiêu chuẩn của một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả
Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược:
-

Sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh;

-

Được thành lập dựa trên phân tích chi tiết và nghiên cứu, không chỉ là mơ tưởng;

-

Có thể được trở thành các chương trình hành động dự kiến việc thực hiện các yêu cầu và vấn đề;

-

Là chặt chẽ và được tích hợp, bao gồm các thành phần phù hợp với và hỗ trợ lẫn nhau;

-

Tính toán về các nhu cầu của các nhà quản lý theo dòng và các nhân viên nói chung cũng như những

người của tổ chức và các bên liên quan khác của nó.
1.2.4 - Các cấp độ của việc ra quyết định chiến lược
Cách trình bày ngắn gọn của chiến lược nguồn nhân lực được hiểu như là một quá
trình, mà quá trình này phù hợp với sự trình bày của chiến lược kinh doanh. Chiến lược
nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng cũng như bị ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh.
Purcell (1998) đưa ra một sự khác biệt giữa:
-

Những quyết định “ngược dòng” bậc 1, là những quyết định liên quan đến phương

hướng lâu dài của tổ chức hoặc phạm vi hoạt động của tổ chức;
-

Những quyết định “xuôi dòng” bậc 2, là những quyết định liên quan đến quy trình

điều hành bên trong tổ chức hoặc cách công ty tổ chức để đạt được mục tiêu;
-

Những quyết định ‘xuôi dòng’ bậc 3, là những quyết định liên quan đến sự lựa chọn

về cấu trúc nguồn nhân lực và cách tiếp cận, các lựa chọn này mang tính chiến lược
theo nghĩa chúng đã thiết lập các thông số về quản trị mối quan hệ nhân viên trong
công ty.
Các chiến lược nguồn nhân lực, cũng giống như các chiến lược chức năng khác sẽ
được phát triển trong bối cảnh chiến lược kinh doanh chung của tổ chức. Có 2 cấp độ
trình bày chiến lược:
1. Chiến lược của công ty liên quan đến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức nhưng
thường được diễn đạt về mặt mục tiêu marketing và tài chính.
2. Những chiến lược cụ thể trong chiến lược kinh doanh liên quan đến sự phát triển
sản phẩm-thị trường, thu nhận và loại bỏ, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ
mới, tổ chức và những khía cạnh chung của quản trị như chất lượng, sự linh hoạt,
năng suất, sự cải tiến và cắt giảm chi phí.
1.2.5 - Các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực
1.2.5.1 -

a-

Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực
Hợp nhất với chiến lược kinh doanh

Bảng 1.1 - Liên kết các chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh
Nghiên cứu
tranh
Đạt được lợi thế Chiêu mộ và giữ lại lao

Chiến lược nguồn nhân lực
Phát triển
Phát triển năng lực chiến lược

Khen thưởng
Đưa ra những khích lệ

4
cạnh tranh
qua cải tiến

thông động chất lượng cao với và khuyến khích, tạo điều kiện
những kỹ năng cải tiến thuận lợi để gia tăng những kỹ
và thành tích tốt.
năng cải tiến và gia tăng tài
sản trí tuệ của tổ chức.
Đạt được lợi thế Sử dụng các tiến trình Khuyến khích phát triển một
cạnh tranh thông tuyển chọn công phu để tổ chức học tập, phát triển và
qua chất lượng
chiêu mộ và tuyển chọn thực hiện các tiến trình quản
những người có khả trị tri thức, hỗ trợ chất lượng
năng cung cấp dịch vụ toàn diện và chủ động chăm
chất lượng cao cho sóc khách hàng với việc tập
khách hàng.s
trung vào huấn luyện.
Đạt được lợi thế Phát triển một cấu trúc Cung cấp công tác huấn luyện
cạnh tranh thông nòng cốt/thuê ngoài; đã thiết kế để cải thiện năng
qua dẫn đạo về chi chiêu mộ những người suất; mở màn cho việc huấn
phí
có khả năng làm gia tăng luyện đúng giờ mà có liên hệ
giá trị; nếu không thể chặt chẽ ngay lập tức đến nhu
tránh được thì phải cầu kinh doanh và có thể tạo
hoạch định và quản trị ra những cải cách đo lường
giảm nhân viên một cách trong hiệu quả chi phí.
có đạo đức.
Đạt được lợi thế Sử dụng sự chiêu mộ Phát triển tiến trình học tập
cạnh tranh bằng công phu và các thủ tục của tổ chức; Khuyến khích tự
cách thuê những lựa chọn dựa trên sự quản học tập bằng cách sử
người tốt hơn đối phân tích nghiêm ngặt về dụng các kế hoạch phát triển
thủ cạnh tranh đã các năng lực đặc biệt cá nhân như một phần của tiến
thuê
được yêu cầu bởi tổ trình quản trị thành tích nhân
chức.
viên.

b-

về tài chính và phần
thưởng và sự thừa nhận
đối với những cải tiến
thành công.
Liên kết các phần
thưởng với thành tích
chất lượng và đạt được
các tiêu chuẩn cao trong
dịch vụ khách hàng

Xem xét lại tất cả những
thực hành tưởng thưởng
để bảo đảm rằng chúng
cung cấp giá trị bằng
tiền và không dẫn đến
những khoản chi tiêu
không cần thiết.

Phát triển các tiến trình
quản trị thành tích mà có
khả năng tưởng thưởng
tài chính và phi tài chính
đều liên kết với năng lực
và các kỹ năng; bảo đảm
rằng các mức độ thù lao
là mang tính cạnh tranh.

Sự phù hợp văn hóa

1.2.5.2 - Cách tiếp cận thực hành tốt nhất
Cách tiếp cận này dựa trên giả thuyết rằng có một gói thực hành tốt nhất và việc chấp
nhận chúng chắc chắn sẽ dẫn tới thành tích cao hơn.
Bảng 1.2 - Bốn định nghĩa về thực hành tốt nhất
Guest (1999a)

Patterson et al (1997)

Pfeffer (1994)

● Lựa chọn và sử dụng
cẩn thận những bài
test được lựa chọn để
nhận diện những thứ
mà tiềm năng tạo ra
sự đóng góp tích cực.
● Đào tạo và đặc biệt
phải nhận thức rằng
đào tạo là một hoạt
động phát triển liên
tục.
● Thiết kế công việc

●Sự lựa chọn và các
tiến trình chiêu mộ
công phu
● Các chương trình
trình bổ nhiệm chặt
chẽ
● Đào tạo công phu
● Các hệ thống đánh
giá chặt chẽ
● Sự linh hoạt về các
kỹ năng của lực lượng
lao động

* Thuê mướn an
toàn.
* Lựa chọn thuê
mướn
*Nhóm tự quản
* Thù lao cao phụ
thuộc vào thành
tích.
* Đào tạo để
cung cấp một lực
lượng lao động
có kỹ năng và

US Department
of
Labor (1993)
● Các hệ thống
có phạm vi rộng
và cẩn trọng để
chiêu mộ, lựa
chọn và đào tạo
● Các hệ thống
chính thức để
chia sẻ thông tin
với nhân viên
● Thiết kế công
việc rõ ràng
● Các tiến trình

5
để bảo đảm một sự
linh hoạt, cam kết và
thúc đẩy, gồm các
bước để bảo đảm rằng
nhân viên có trách
nhiệm và tự chủ hoàn
toàn để vận dụng tri
thức và kỹ năng của
họ.
● Giao tiếp để một
tiến trình trao đổi hai
chiều bảo đảm mọi
người được am hiểu
đầy đủ.
● Nhân viên dự phần
vào các chương trình
sở hữu để gia tăng sự
nhận thức của nhân
viên về sự liên kết các
hành động của họ đối
với thành tích tài chính
của công ty.
Tuy nhiên, cách tiếp

● Một sự đa dạng về
công việc ở nơi làm
việc
● Sử dụng các nhóm
chính thức
● Thường xuyên lắng
nghe lực lượng lao
động
● Sử dụng các đội cải
thiện chất lượng
● Quan hệ và các
điều kiện hài hoà
● Trả lương cơ bản
cao hơn đối thủ cạnh
tranh
● Sử dụng một cách
hệ thống chương trình
thúc đẩy

tận tuỵ
* Giảm những sự
khác biệt về địa
vị
* Chia sẻ thông
tin

tham dự ở cấp
độ cao
● Lắng nghe các
quan điểm

Đánh
giá
thành tích
● Các thủ tục
phàn nàn hoạt
động một cách
rõ ràng
● Một sự thăng
tiến và các hệ
thống thù lao
cung cấp sự thừa
nhận và tưởng
thưởng
nhân
viên thành tích
cao

cận thực hành tốt nhất đã bị công kích bởi một số nhà phê

bình.
1.2.5.3 - Cách tiếp cận phù hợp nhất
Cách tiếp cận phù hợp nhất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo các
chính sách nguồn nhân lực là phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức, bao gồm: văn hoá,
quá trình điều hành, môi trường bên trong tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực phải chú trọng đến những nhu cầu cụ thể của cả tổ chức
và nhân viên.
Hầu hết các nhà phê bình đều chấp nhận rằng “phù hợp nhất” quan trọng hơn
“thực hành tốt nhất”.
1.2.5.4 - Cách tiếp cận gói
Như Richardson và Thompson (1999) nhận xét, thành công của “một chiến lược” là
dựa vào sự hoà hợp theo chiều dọc hoặc phù hợp bên ngoài và phù hợp theo “chiều
ngang” hoặc phù hợp bên trong. Điểm nhấn mạnh được đưa ra với tầm quan trọng của
“gói” – sự phát triển và thực hiện một số thực hành nguồn nhân lực với nhau vì thế
chúng liên quan, bổ sung và củng cố cho nhau.
MacDuffie, 1995, đã giải thích khái niệm gói như sau:
“Tính hoàn toàn tuyệt đối của khái niệm “gói” là một ý tưởng cho rằng thực hành
trong các gói thì liên quan, và nhất quán ở bên trong tổ chức, và rằng “nhiều thì tốt
hơn” đối với ảnh hưởng lên thành tích, bởi vì ảnh hưởng chồng chéo và hỗ trợ qua lại
hiệu quả của các thực hành đa dạng”.
1.2.6 - Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

6

Liên kết theo chiều dọc

Việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện dựa vào mô hình sau:

Chiến lược
Công ty

CÁC CHIẾN LƯỢC
CỤ THỂ

Chiến lược
Kinh doanh

Hoạch định
nguồn nhân
lực

Các chiến lược
chức năng

Chiến lược
Nguồn nhân lực

Công tác tuyển
dụng

Chính sách tiền
lương

Sử dụng lao
động

Đánh giá thành
tích

CHIẾN LƯỢC
CHUNG
Phân tích công
việc

Phát triển
nguồn nhân lực

Hình 1.1 – Mô hình tiến trình xây dựng
Liên kếtchiến
theo chiềulược
ngang nguồn nhân lực
1.2.6.1 -

Chiến lược tạo nguồn
Mục tiêu:



Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
-

Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.

-

Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những

nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý.
-

Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực tuyển dụng nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình ảnh chung của tổ

chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực
đối với công ty và sản phẩm.
Triết lý chiêu mộ:



Có 05 khía cạnh chính khi đề cập đến triết lý chiêu mộ:
-

Thứ nhất, thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.

-

Thứ hai, chiêu mộ nhấn mạnh vào đâu.

-

Thứ ba, liên quan đến cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của

nhân viên.
-

Thứ tư, là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng

cần được phục vụ.


Thứ năm là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu

chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh
đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với

7
chiến lược mới...
Phân tích công việc:



Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực. Nó là một
trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt
động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng,...
1.2.6.2 -

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Mục đích:



Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:
-

Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt

động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu của người lao
động ở mọi trình độ.
-

Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo.

-

Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định phù hợp với

tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.
-

Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.

-

Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều

liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động…
Vai trò:



Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
-

Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định

sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo
dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
-

Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ

chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi
đáng kể.
-

Về phía người lao động: nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo

nên động cơ lao động tốt.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:



Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác nhau.
Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân
viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược. Đào
tạo trợ giúp việc giải quyết các vấn đề kinh doanh trực tiếp thông qua các giải pháp đề xuất của người
học. Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần
có chức năng đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định
hướng công ty.
1.2.6.3 -

Chiến lược đánh giá thành tích nhân viên

Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
-

Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.

8
-

Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

-

Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.

1.2.6.4 

Chiến lược thù lao nhân viên
Sự thỏa mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao

Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họ cũng đòi hỏi
phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá trị các phần thưởng
bằng tiền đối với công nhân. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các phản ứng của
nhân viên đến hệ thống thù lao.


Lý thuyết kỳ vọng:
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá

nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự
đóng góp đó.


Thoả mãn với lương được trả:



Thiết kế hệ thống thù lao công bằng:

1.2.7 - Phương pháp luận cho sự phát triển chiến lược
Phương pháp luận dành cho việc trình bày ngắn gọn các chiến lược nguồn nhân lực được phát triển bởi
Dyer và Holder (1998) như sau:
-

Đánh giá tính khả thi

-

Xác định nguyện vọng

-

Xác định mục đích

-

Quyết định các phương tiện đạt được thành công

1.2.8 - Tiến trình phát triển chiến lược
Các bước của một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược được mô tả trong hình sau:
Phân tích:
Chiến lược kinh doanh nào và nhu cầu kinh doanh nào nổi bật từ chiến lược kinh doanh đó?
Các yếu tố văn hóa và môi trường nào cần chú ý đến?
Đâu là những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính?
Đâu là khoảng cách giữa cái chúng ta đang làm và cái chúng ta nên làm?

Phán đoán:
Tại sao những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính lại tồn tại?
Đâu là nguyên cớ của bất kỳ khoảng cách nào?
Những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến tình huống (nền văn hoá, môi trường, sự cạnh trạnh, chính trị,…)

Kết luận và lời khuyên:
• Những kết luận của chúng ta từ những phân tích/ phán đoán là gì?
• Chúng ta cần làm gì để lấp đầy khoảng trống đó?
• Có sẵn chiến lược thay thế nào không?
• Những sự lựa chọn nào khác được đưa ra và tại sao?

9

Kế hoạch hành động:
• Những hành động nào chúng ta cần để thực hiện các đề xuất?
• Những vấn đề nào chúng ta có thể đối mặt và bằng cách nào chúng ta vượt qua chúng?
• Ai sẽ là người hành động và khi nào?
• Làm thế nào chúng ta đảm bảo được chúng ta có đội ngũ các nhà quản trị trực tuyến tận tuỵ và có khả
năng cần thiết?

Kế hoạch nguồn lực:


Những nguồn lực nào chúng ta cần (tiền bạc, con người, thời gian)?



Làm cách nào chúng ta có được những nguồn lực đó?



Làm cách nào chúng ta thuyết phục được các nhà quản trị các nguồn lực đó là bắt buộc?



Những quá trình hỗ trợ nào cần thiết?

Chi phí và lợi ích:


Những chi phí và lợi ích nào mà tổ chức có được bằng việc thực hiện những đề xuất này?



Những đề xuất đó thì mang lại lợi ích như thế nào cho cá nhân nhân viên?



Làm thế nào những đề xuất đó thoả mãn nhu cầu kinh doanh?

1.2.9 - Đề ra chiến lược
Một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược có thể cung cấp nền tảng cho việc đề ra chiến lược.
Không có một mô hình tiêu chuẩn nào để làm việc này, nhưng những tiêu đề sau đây là tiêu biểu:
1. Nền tảng
-

Nhu cầu của công ty theo nghĩa các yếu tố cơ bản của chiến lược kinh doanh

-

Phân tích các yếu tố kinh doanh và yếu tố môi trường (SWOT/PESTLE)

-

Yếu tố văn hoá – có thể hỗ trợ hoặc cản trở việc thực hiện

2. Nội dung – chi tiết của chiến lược nguồn nhân lực được đề xuất
3. Lý do cơ bản – Trường hợp kinh doanh cho các chiến lược dựa trên nền tảng nhu cầu kinh doanh và các
yếu tố môi trường và các yếu tố văn hoá.
4. Kế hoạch thực hiện
-

Chương trình hành động

-

Trách nhiệm cho từng giai đoạn

-

Các nguồn lực cần thiết

-

Sự sắp xếp được đề ra cho việc giao tiếp, tư vấn, tham gia, và đào tạo;

10
-

Sự sắp xếp quản trị các dự án

5. Phân tích chi phí và lợi ích – một sự đánh giá các hàm ý nguồn lực cho kế hoạch (chi phí, con người,
máy móc) và lợi ích mà sẽ tích luỹ lại, cho tổ chức, và cho các nhà quản trị trực tuyến và cho cá nhân nhân
viên (tới chừng mực có thể mà những lợi ích này nên được xác định số lượng theo nghĩa giá trị gia tăng).
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện như sau:
-

Xây dựng chiến lược kinh doanh.

-

Phân tích các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty. Từ đó đưa ra tổng quát về

chiến lược nguồn nhân lực và cuối cùng là phân tích về các chiến lược nguồn nhân lực cụ thể:
+

Chiến lược tuyển dụng (tạo nguồn)

+

Công tác sử dụng nguồn nhân lực.

+

Công tác phát triển nguồn nhân lực.

+

Công tác đánh giá thành tích nhân viên.

+

Chính sách tiền lương.

Tiếp đến sẽ xem xét các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực, bao gồm:
-

Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực.

-

Cách tiếp cận thực hành tốt nhất.

-

Cách tiếp cận phù hợp nhất.

-

Cách tiếp cận gói.

-

Cuối cùng là xem xét đến tiến trình phát triển chiến lược.
CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ
THẮNG LỢI
3.3 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI

2.1.1 -

Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 -

Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi chuyên Giám
cung cấp
đốc các loại hình dịch vụ bảo vệ bao gồm:
-

Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp: Cung cấp nhân viên bảo vệ cho các văn phòng, cao ốc, nhà máy, nhà

xưởng, công trường, ngân hàng, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, khu thương mại, căn hộ, trường học, câu lạc
Phó Giám
đốc
bộ, chương trình hội nghị, chương trình ca nhạc, hội chợ,
triển lãm...
-

Các loại hình dịch vụ bảo vệ đặc biệt: bảo vệ yếu nhân, áp tải tiền và hàng Hội
hoá đồng
có giákhen
trị cao, dịch vụ
thưởng,
kỷ
luật
tuần tra kiểm soát cơ động…
-

Thiết bị bảo vệ: tư vấn, cung cấp và lắp đặt các hệ thống báo trộm, báo cháy, camera, máy tuần tra,...

2.1.3
- Cơ cấu tổ chức nhânP.sựKếcủatoán
Công ty
P. Hành chính –

P. Kinh doanh

P. Nghiệp vụ

Ban Giám sát

Nhân sự

Nhân viên bảo
vệ

11

Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty


Chức năng nhiệm vụ của phòng ban so với thực tiễn công việc đang tiến hành triển khai:
Phòng Hành chính nhân sự:



Chức năng, nhiệm vụ:


-

Mảng hành chính:

-

Mảng Nhân sự:
Thực tế hoạt động:



Phòng Nghiệp vụ:




Chức năng, nhiệm vụ:



Thực tế hoạt động:
Nhận xét chung:



Với đặc thù nhân sự của loại hình kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp là nhân sự phân tán theo các
vị trí địa lý khác nhau, không tập trung và ổn định như trong mô hình của các doanh nghiệp sản xuất (nhà
máy, xí nghiệp) hay một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khác. Vì thế, cơ chế Phòng Hành chính nhân sự
quản lý nhân viên bảo vệ trong khi Phòng Nghiệp vụ lại là bộ phận trực tiếp điều hành nhân sự và nắm bắt
nhân viên là một cơ chế bất khả thi và bất hợp lý.
Mặt khác, hiện nay Phòng nghiệp vụ vẫn đang thực hiện công tác giải quyết chế độ cho nhân viên bảo vệ
(được gọi là phần công việc là “Hành chính của chức năng Nhân sự”) nhưng các vấn đề về chế độ chính sách
lại thông qua bộ phận Hành chính tư vấn hướng dẫn. Điều này là bất hợp lý trong cách thức và quy trình làm
việc, khi mà cùng một phần công việc cụ thể lại có đến 02 cá nhân của 02 bộ phận khác nhau cùng làm,
trong khi có thể tổ chức tốt hơn, khoa học hơn: quy về một mối, chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá công
việc này.
3.4 - THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
2.2.1 -

Thực trạng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2009 – 2011 của Công ty

2.2.1.1 -

Cơ cấu lao động theo chỉ tiêu loại hình lao động
Bảng 2.1 – Phân loại số lượng lao động của Công ty thời kỳ 2009 - 2011