Tải bản đầy đủ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015

Tải bản đầy đủ

17
1.2.2

Môi trường bên ngoài

a-

Môi trường kinh tế

b-

Môi trường văn hóa

c-

Môi trường nhân khẩu học

d-

Môi trường chính trị - luật pháp

1.2.3

Phân tích SWOT
Để đưa ra được chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, ta tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty CP DVBV Thắng Lợi như sau:
Điểm mạnh
-

Thương hiệu có uy tín trên thị trường,

Điểm yếu
-

chiếm thị phần lớn.
-

Có số lượng khách hàng nhiều nhất so với
các đối thủ.

Trình độ công tác quản lý nhân viên còn
yếu kém.

-

Ý thức của đội ngũ nhân viên chưa cao.

-

Môi trường làm việc tại một số nơi còn

-

Có số lượng nhân viên bảo vệ nhiều nhất.

kém, không có biện pháp khắc phục do đặc

-

Có các quy trình quản lý nhân viên chặt

thù của khách hàng. Điều này tạo tâm lý e dè

chẽ.
-

cho nhân viên khi được phân công công việc.
Có chính sách tiền lương và các chế độ

đãi ngộ tốt đối với nhân viên.
-

Người lao động ngày càng thích nghi với
môi trường làm việc.

-

Có đội ngũ quản lý nhân viên đông đảo và
có kinh nghiệm.
Cơ hội

-

Thị trường có rất nhiều khách hàng tiềm

Thách thức
-

năng có khả năng chịu được mức chi phí cao.

-

chất lượng dịch vụ cung cấp.

Đây là thuận lợi để nâng cao mức thu nhập

-

Sự thiếu hụt về lực lượng lao động.

cho nhân viên.

-

Giá cả dịch vụ cao hơn hẳn so với các đối

Sự phá sản của các doanh nghiệp khác là
nguồn cung cấp lao động cho Công ty.

-

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về

Nhu cầu về dịch vụ trên thị trường ngày
càng tăng, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh

thủ.
-

Nền kinh tế bất ổn.

-

Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh
-> Công ty phải san sẻ nguồn lao động.

có yếu tố nước ngoài.
Từ việc phân tích các yếu tố trên, chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty được đưa ra là:
-

Xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng và lựa chọn lao động.

-

Mở rộng khu vực tuyển dụng và các kênh khai thác nguồn lao động.

-

Xây dựng các chính sách thu hút người lao động.

18
-

Xây dựng chế độ và chính sách đãi ngộ hợp lý.

-

Phát triển đội ngũ nhân viên làm việc lâu dài và có tính ổn định.

-

Xây dựng nguồn lao động phục vụ cho Công ty với tinh thần tânh tâm, trách nhiệm, có chí tiến thủ.

-

Đảm bảo chất lượng về nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ, đoàn

kết, nhiệt huyết, chịu được áp lực công việc.
-

Xây dựng hệ thống quản lý, kiểm soát nhân sự chặt chẽ.

3.1.2 - Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2015
Trong chiến lược kinh doanh của Công ty CP DVBV Thắng Lợi được Ban Giám đốc đề ra có một số
điểm chính sau:
TẦM NHÌN:
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ hàng đầu và là đối tác tin cậy của các nhà đầu tư, các tổ chức, cá nhân
thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tối đa hóa lợi ích khách hàng.
SỨ MỆNH:


Nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp - Xây dựng niềm tin vững bền.



Nâng cao giá trị dịch vụ, góp phần cho sự ổn định và phát triển của khách hàng.



Nâng cao mức sống của cán bộ - nhân viên, đóng góp tích cực cho cộng đồng, góp phần cho sự phát

triển kinh tế xã hội và ổn định an ninh chính trị của đất nước.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:


Tri thức



Chính trực



Tín nghĩa



An toàn

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:
-

Đến năm 2015, tổng số lượng nhân viên bảo vệ cung cấp cho khách hàng đạt mức 1.500 nhân viên.

-

Thị trường kinh doanh được mở rộng cho toàn bộ các tỉnh Miền Trung và khu vực Tây Nguyên.

-

Xây dựng các nhóm khách hàng mang tính hệ thống như: EVN, Viettel, các Ngân hàng,…

-

Tập trung vào đối tượng khách hàng mang tính chuyên nghiệp và dịch vụ cao cấp như: Resort,

Building, các tập đoàn sản xuất kinh doanh lớn có hệ thống nhà máy trên toàn quốc.
-

Nâng cao mức phí dịch vụ, đây là tiền đề cho việc gia tăng các chính sách tiền lương và chế độ cho đội

ngũ lao động.


Mục tiêu chất lượng:
Mục tiêu khách hàng:



3.7 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
3.2.1 -

Chiến lược tạo nguồn

3.2.1.1.

Xác định nhu cầu lao động

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược kinh doanh, dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực cần có phải đáp ứng các
tiêu chí sau:
-

Về số lượng: số lượng nhân viên bảo vệ trong từng thời kỳ phải đạt mức ít nhất là 80% so với nhu cầu

19
lao động thực tế của Công ty. Như vậy, đến năm 2015, số lượng nhân viên bảo vệ tối thiểu cần có là 1.500
nhân viên.
-

Về chất lượng: với đối tượng các khách hàng phục vụ đang hướng đến là các tập đoàn lớn, có tính hệ

thống trên toàn quốc, các đơn vị kinh doanh đòi hỏi nhà cung cấp dịch vụ phải đạt tiêu chuẩn quốc tế thì chất
lượng nguồn nhân lực phải được đặt lên hàng đầu. Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là các tiêu chí về
chuyên môn nghiệp vụ mà còn thể hiện ở các kỹ năng cao cấp, đạt tiêu chuẩn của tổ chức an ninh quốc tế.

Bảng 3.1 – Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015

3.2.1.2.

Năm
Số lượng lao động (người)
2013
1.000
2014
1.200
2015
1.500
Các nguồn cung ứng nhân lực

Tỉ lệ tăng bình quân/năm
20%
20%
25%

Dự báo về nguồn nhân lực tuyển dụng được như sau:
Bảng 3.2 - Dự báo nguồn nhân lực tuyển dụng được từ các nguồn cung ứng
Nguồn cung ứng
Ủy ban nhân dân các xã, phường

3.2.1.3.
3.2.2 -

Số lượng lao động (tỉ lệ
%)
10%

Hội cựu chiến binh

5%

Trung tâm giới thiệu việc làm

10%

Các đơn vị quân sự

5%

Đơn vị cung ứng nguồn nhân lực

10%

Ứng viên đến phỏng vấn dự tuyển

30%

Nhân viên của chính công ty

30%

Nuôi dưỡng nguồn
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên, nhưng vẫn phải

đảm bảo đầy đủ các nội dung chuyên môn.
-

Tập trung vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên về kỹ năng võ thuật, ngoại ngữ, giao tiếp.

-

Huấn luyện kỹ năng giảng dạy cho giảng viên. Bổ sung kiến thức, trình độ cho giảng viên.

-

Áp dụng các phương pháp đào tạo linh hoạt.

-

Xây dựng chính sách phát triển nhân viên dựa trên tiêu chí lấy nhân viên làm trung tâm.

-

Tạo ý thức cho nhân viên về việc cần thiết phải liên tục bồi dưỡng kiến thức, phát triển kỹ năng.

-

Khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng, sáng tạo phục vụ cho công việc. Có chính sách khen thưởng

cụ thể cho nội dung này.
-

Đầu tư chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Giám sát và thiết lập các chính sách phù hợp

về chi phí cho đào tạo và phát triển.

20
-

Đưa ra các tiêu chí cụ thể cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo.
Bảng 3.3: Dự báo về trình độ của lao động
Số lượng lao động (tỉ lệ %)
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
10%
10%
5%
70%
80%
90%
20%
10%
5%

Trình độ

3.2.3 -

Cao đẳng, trung cấp
Phổ thông trung học
Phổ thông cơ sở
Chính sách tiền lương

a-

Nâng cao và duy trì thu nhập ở mức cao cho nhân viên

b-

Mục đích của chính sách

c-

Nội dung chính sách

-

Người lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống, thời gian nâng lương là 1 năm 1 lần, mức nâng là

500.000đ/ lần.
-

Ngoài việc điều chỉnh mức tiền lương, Công ty áp dụng chế độ phụ cấp hỗ trợ cho nhân viên như: tiền

ăn, tiền nhà trọ, chi phí đi lại.
-

Áp dụng chế độ phụ cấp độc hại cho nhân viên làm việc trong môi trường không tốt.

d-

Lộ trình thực hiện chính sách
Phòng Hành chính nhân sự tác nghiệp với Hội đồng khen thưởng kỷ luật tiến hành nâng lương cho nhân

viên theo thời hạn quy định, 6 tháng xét nâng lương 1 lần cho nhân viên.
3.2.4 -

Chính sách khen thưởng

a-

Khen thưởng vào dịp Lễ tết cho nhân viên

b-

Khen thưởng đột xuất và theo kết quả đánh giá định kỳ

c-

Chế độ đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng môi trường làm việc có cơ hội thăng tiến
Chuyên
viên
Chỉ huy
trưởng

Ca
trưởng

Nhân
viên

Hình 3.1 – Các cấp bậc quản lý nhân viên
Đây là biện pháp đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong suốt quá trình quản lý lực lượng. Nếu không tổ chức
thực hiện được phương pháp đánh giá nhân sự thì không có sự phát triển trong kinh doanh.
d-

Chế độ khen thưởng khác
Ngoài ra, Công ty cần xây dựng và duy trì các mối quan hệ đối với đội ngũ nhân viên thông qua chính

sách về mối quan hệ nhân viên:

Ban Giám đốc
Phản
hồi
Các cấp quản lý

Nhân viên

Phản
hồi

21

Hình 3.2 - Cách tiếp nhận và giải quyết vấn đề về mối quan hệ nhân viên
3.8 - GIẢI PHÁP BỔ SUNG KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CP DVBV THẮNG
LỢI
3.3.1

Giải pháp đưa mỗi nhân viên trở thành cổ đông của Công ty

a-

Mục đích của chính sách

b-

Nội dung chính sách

c-

Phương pháp tính thưởng cho nhân viên

3.3.2

Tái cấu trúc Công ty

3.3.2.1 -

Mục tiêu của tái cấu trúc Công ty

a-

Đối với công tác quản lý, điều hành

b-

Đối với công tác nhân sự

c-

Đối với chiến lược kinh doanh

-

Tuyển dụng và đào tạo tốt hơn nữa so với hiện tại và tiềm năng hiện có

-

Giữ được nhân sự tốt hơn so với thực trạng “chảy máu” nhân lực hiện nay

-

Tinh nhuệ hoá bộ máy quản lý, phát huy tối đa nội lực để khắc phục những hạn chế bất cập, nắm bắt và

triển khai hợp tác với khách hàng lớn, vượt qua các đối thủ cạnh tranh.
3.3.2.2 -

Mô hình cấu trúc mới của Công ty

a-

Mô hình
Ban giám đốc

HĐ Khen thưởng
- Kỷ luật

Ban giám sát

P. Hành chính

P.Phát triển nguồn
nhân lực

P. Quản trị nhân sự và
chất lượng dịch vụ

P. Kinh
doanh

P. Kế toán

Hình 3.3 – Mô hình tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của Công ty
b-

Diễn giải những công năng và dự trù định biên trong các bộ phận phát triển thêm



Phòng phát triển nguồn nhân lực:



Phòng quản trị nhân sự và chất lượng dịch vụ:

22
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 bao gồm các nội dung:
-

-

-

Các căn cứ để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015, bao gồm:
+

Chiến lược kinh doanh của Công ty.

+

Các phân tích về yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Công ty.

+

Các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015:
+

Chiến lược tạo nguồn (tuyển dụng)

+

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

+

Chính sách tiền lương.

+

Chính sách khen thưởng nhân viên (đánh giá thành tích nhân viên).

Các giải pháp bổ trợ cho việc xây dựng chiến lược:
+

Giải pháp đưa mỗi nhân viên trở thành một cổ đông của Công ty.

+

Giải pháp tái cấu trúc Công ty.

23

KẾT LUẬN
Để phát triển KT- XH của một quốc gia cần phải huy động các nguồn lực, tài lực, vật lực và nhân lực,
trong đó nguồn nhân lực có chất lượng cao đóng vai trò quyết định. Vì vậy, bất kỳ quốc gia nào muốn phát
triển đều phải đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, quốc gia nào, tổ chức nào, gia
đình nào nếu có sự chăm lo, đầu tư đến con người về năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ,..) và sử dụng tốt
con người thì quốc gia đó, tổ chức đó, gia đình đó phồn thịnh về vật chất, lẫn tinh thần. Henrich Von Thunen
viết: “Một dân tộc có nhiều người được học tập cao sẽ tạo ra nhiều thu nhập hơn là một dân tộc không được
học tập. Một dân tộc được học tập nhiều hơn cũng sở hữu một tư bản lớn hơn, lao động đó đem lại nhiều tài
sản hơn”.
Khi con người là trung tâm của hệ thống sản xuất (vật chất hay dịch vụ) thì việc đầu tư cho con người
sẽ mang lại những hiệu quả to lớn đối với sự phát triển của bất cứ quốc gia, tổ chức nào.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp thì đối tượng lao động sử dụng chính là
nguồn lao động phổ thông, trong khi đó thị trường sức lao động phổ thông hiện nay trở nên khan hiếm và
cạnh tranh hơn bao giờ hết. Thị phần của nhân lực tham gia vào thị trường này là vô cùng nhỏ và “khó tính”,
khắt khe với lao động. Đồng thời, những chính sách về lương và thu nhập chưa phải là lực hút mạnh mẽ với
lực lượng lao động phổ thông. Mặt khác, trong mô hình về kinh doanh con người, thì yếu tố con người là
chiến lược chính, quyết định việc phát triển trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Các nhà máy lớn sử
dụng nhân công đều hình thành và chuyên môn hoá bộ phận nhân sự để có thể tập trung nghiên cứu và đề
xuất những chính sách tốt nhất, hiệu quả nhất cho chiến lược thu hút con người.
Mặt khác, tình trạng nhân viên thôi nghỉ bỏ việc nhiều khiến cho việc tuyển dụng ngày càng khó khăn,
việc ổn định chất lượng dịch vụ (cơ sở của việc tăng giá phí dịch vụ) ngày càng bế tắc, kéo theo hệ thống tài
chính suy yếu, lợi nhuận giảm sút, thất thoát các nhân sự trung và cao cấp có năng lực làm việc tốt, kéo theo
sự trì trệ của công ty, lãng phí cơ hội phát triển.
Vì vậy, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn cho Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng
Lợi là vấn đề cần thiết và cấp bách hàng đầu trong các chiến lược chức năng của Công ty. Đây là khởi nguồn
của mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược phải được cân nhắc kỹ càng dựa
trên các yếu tố Công ty sẵn có và các dự báo về nhu cầu cũng như khả năng cung ứng của thị trường trong
tương lai. Các yếu tố chiến lược và chính sách đối với nguồn nhân lực phải được liên kết chặt chẽ và đưa vào
thực hiện, bên cạnh đó cần thiết phải có hệ thống giám sát để đảm bảo các bước được thực hiện theo đúng
quy trình. Làm được các điều này sẽ góp phần rất lớn trong việc phát triển bền vững và nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong khu vực và hướng đến trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành nghề kinh
doanh.

24

PHỤ LỤC
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi giai đoạn 2009 – 2011

Đơn vị tính: nghìn đồng
CHỈ TIÊU
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp

NĂM 2009
13,253,206

NĂM 2010

NĂM 2011

18,562,269

24,686,795

dịch vụ
76,647

2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và

13,253,206

18,562,269

24,610,148

10,236,171

15,153,869

20,713,536

3,017,034

3,408,400

3,896,612

3,484

4,928

4,447

22,422

29,354

cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. Chi phí tài chính

29,354

- Trong đó: chi phí lãi vay
8. Chi phí quản lý kinh doanh
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

2,830,853

3,190,133

3,507,238

189,665

200,772

364,467

0.950

11

251,973

kinh doanh
10. Thu nhập khác
11. Chi phí khác

3,280

321,348

(3,279)

11,248

(69,374)

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước

186,386

212,021

295,092

thuế
14. Chi phí thuế thu nhập doanh

30,609

53,005

51,641

nghiệp
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

155,776

159,016

243,451

12. Lợi nhuận khác

doanh nghiệp