Tải bản đầy đủ
Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VCB QUẢNG NAM

Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VCB QUẢNG NAM

Tải bản đầy đủ

18
Vietcombank năm 2012
3.1.2. Định hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Quảng Nam
3.1.3. Định hướng và mục tiêu cụ thể của VCB Quảng Nam năm
2012
3.1.4. Phản ánh các khó khăn, vướng mắc ảnh hưởng đến hoạt
động Ngân hàng
Chiến lược, định hướng hoạt động của Chi nhánh phụ thuộc
vào chiến lược chung của hệ thống Viecombank.
Nền kinh tế trong nước có nhiều biến động bất thường.
Sự cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng TMCP
về phí và lãi suất.
Nhiều tổ chức tín dụng mở Chi nhánh hoặc Phòng giao dịch
tại trung tâm thành phố, khu công nghiệp, khu kinh tế…nên đến mức
độ chia xẻ nguồn vốn và mức độ cạnh tranh diễn ra khá gay gắt.
Sản phẩm huy động của VCB nhìn chung ít đa dạng, ít có
khuyến mại, tặng quà cho khách hàng so với các NHTMCP khác.
Công cụ, chương trình quảng cáo, tiếp thị còn nghèo nàn.
Đội ngũ nhân viên làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm.
3.2. Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại VCB Quảng
Nam
3.2.1 Giải pháp về hoạt động huy động vốn
VCB Quảng Nam cần tập trung vào tất cả các sản phẩm tiền
gửi như tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi
bằng Việt Nam đồng, tiền gửi ngoại tệ, tiền gửi của khách hàng cá
nhân, tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp.
3.2.2. Giải pháp về hoạt động cấp tín dụng
3.2.2.1. Về chính sách tín dụng
* Đối với nhóm khách hàng tín dụng hiện tại có tình hình tài

19
chính và lịch sử tín dụng tốt
* Đối với nhóm khách hàng mới
3.2.2.2. Về quy trình giao dịch, phê duyệt và giám sát tín dụng
- Đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch tín dụng
- Chuẩn hóa công tác giám sát tín dụng nội bộ với quy trình,
quy chế cụ thể.
- Xây dựng hội đồng thẩm định và giám sát tín dụng ,
dành riêng cho việc tư vấn, kiểm soát, lập hợp đồng tín dụng, hợp
đồng thế chấp, hợp đồng cầm cố và các chứng từ pháp lý trong hoạt
động tín dụng.
- Đối với các khoản vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân,
cần xây dựng quy trình phê duyệt, phần mềm phê duyệt đơn giản
theo một số tiêu chí tín dụng được lựa chọn.
3.2.2.3. Về chất lượng tín dụng
Trước hết, chi nhánh phải đánh giá trung thực về các khoản
nợ, bản chất và khả năng thu hồi trên cơ sở các chuẩn mực quốc tế
Tiếp đến, chi nhánh cần tích cực thực hiện phân loại, trích lập
dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định, xử lý nợ xấu.
Tăng cường liên kết chặt chẽ với các công ty quản lý nợ và
khai thác tài sản thế chấp (AMC) trong việc xử lý nợ.
Ngăn chặn nợ xấu phát sinh.
3.2.3. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính
Để cụ thể hóa các giải pháp nhằm thực hiện việc đa dạng hóa
sản phẩm, dịch vụ của VCB, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp
sau:
- Xây dựng và định hướng các sản phẩm chuyên biệt cho
từng nhóm khách hàng, tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng
khác với các ưu đãi về phí hoặc thời gian cung cấp dịch vụ nhanh

20
chóng hơn.
- Thường xuyên cập nhật thông tin về các sản phẩm mới từ
hội sở, nâng cấp các sản phẩm hiện cung cấp, học hỏi các sản phẩm
mới từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh.
- Nắm rõ quy trình sản phẩm, phổ biến cẩm nang sản phẩm
đến khách hàng, hoàn thiện bộ sản phẩm giới thiệu tới khách hàng
- Chuẩn hoá các mẫu biểu, hợp đồng, văn bản giao dịch
- Đẩy mạnh việc bán chéo sản phẩm giữa các khối với nhau
- Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu liên kết đầu tư, liên kết
phát triển các sản phẩm từ chính nhu cầu thực tế của khách hàng
như dịch vụ chi trả cổ tức cho khách hàng, thu hộ chi hộ, thẻ quà
tặng…
- Thành lập bộ phận nghiên cứu nhu cầu khách hàng, tiềm
năng thị trường, các ngân hàng cạnh tranh, công nghệ áp dụng, để
xây dựng các sản phẩm tiên tiến, đáp ứng được các nhu cầu phức
tạp của khách hàng với lộ trình phát triển sản phẩm trong những
năm đến.
Phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo
từng bộ phận tách biệt để tập trung phát triển cho từng loại sản
phẩm như bộ phận phát triển sản phẩm tiền gửi, tiền vay, tài trợ
thương mại, …
Ngoài ra, đẩy mạnh việc đóng góp ý kiến phát triển sản
phẩm, sản phẩm từ chính các cán bộ trực tiếp bán sản phẩm tại
chính đơn vị kinh doanh để hoàn thiện và phát triển sản phẩm một
cách tốt hơn.
3.2.4. Nâng cao năng lực quản trị của chi nhánh
3.2.3.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể xây

21
dựng các chiến lược hành động cụ thể cho từng nghiệp vụ: chiến
lược nguồn vốn, chiến lược tín dụng, chiến lược mạng lưới, chiến
lược khách hàng ….hợp lý và hiệu quả.
3.2.3.2. Vấn đề then chốt có tính quyết định trong đổi mới
phương thức quản lý là con người.
Cần có chính sách đào tạo lại cán bộ quản lý các cấp và cả cán
bộ quản lý cấp cao để nhanh chóng tiếp cận được với các phương
thức quản trị ngân hàng hiện đại. Đồng thời, có các chính sách thu
hút nhân tài và đào tạo nguồn nhân lực theo NHTM hiện đại.
* Về công tác tuyển dụng
* Về công tác đào tạo
* Về công tác khen thưởng
3.2.3.3. Cơ cấu lại mô hình tổ chức
Tại chi nhánh, cần cấu trúc lại các phòng tác nghiệp theo loại
hình nghiệp vụ sang nhóm khách hàng và loại dịch vụ. Theo hướng
này về cơ bản hoạt động ngân hàng được tổ chức lại thành các khối,
các lĩnh vực dịch vụ.
3.2.3.4. Quản trị chặt chẽ, hợp lý chi phí
Để tăng doanh thu với mức chi phí đầu vào hợp lý, chi nhánh
cần thực hiện cắt giảm những khoản chi bất hợp lý.
3.2.5. Đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
Chi nhánh cần tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện
đại và phải không ngùng nâng cao chất lượng các nghiệp vụ và dịch
vụ ngân hàng truyền thông đã có; xây dựng chiến lược tăng trưởng
hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở hiện đại hoá, đa dạng hóa
nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng.
Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các doanh nghiệp lớn để tiến
hành giao dịch trực tuyến với ngân hàng cũng như sẵn sàng đến tận

22
nhà, cơ quan của khách hàng để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu.
Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý máy ATM để rút
ngắn thời gian khắc phục sự cố và giảm tối đa phản ánh tiêu cực từ
phía khách hàng. Thường xuyên bảo trì, nâng cấp máy ATM và các
thiết bị điện tử khác phục vụ khách hàng kịp thời, nhanh chóng, tiện
lợi.
Hướng dẫn khách hàng sử dụng các loại thẻ đáp ứng việc
thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu như: thanh toán mua vé
máy bay hay các dịch vụ mua sắm qua mạng, card điện thoại, dịch vụ
thanh toán hóa đơn các dịch vụ liên kết,…
3.2.6. Xây dựng môi trường giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện
Với mục tiêu đó, VCB Quảng Nam phải tạo ra cho mình một
hình ảnh mới với chất lượng dịch vụ có thể thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng, bằng các biện pháp cụ thể sau:
- Tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn giản nhanh gọn cho khách hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá
nhân.
- Chuyên biệt hóa hệ thống kênh phân phối qua các kênh: kênh
bán hàng trực tiếp, kênh bán hàng gián tiếp
- Tổ chức các buổi trao đổi, hướng dẫn miễn phí cho khách
hàng về các sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm đòi
hỏi nhiều sự hợp tác của khách hàng như cách làm bộ chứng từ chiết
khấu, hướng dẫn khách hàng cách xử lý các lỗi thường gặp,….
- Tổ chức các bộ phận tư vấn cho khách hàng trong những
trường hợp cần thiết, đặc biệt là tư vấn về luật có liên quan đến hoạt
động của ngân hàng và giao dịch ngân hàng.
- Thành lập một bộ phận riêng dành phục vụ cho các khách
hàng VIP nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất dành cho nhóm

23
khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho chi nhánh.
3.2.7. Mở rộng mạng lưới hoạt động và tăng cường quảng bá
thương hiệu
- Đẩy mạnh việc tìm kiếm, mở rộng thêm các phòng giao dịch
- Tăng cường số lượng máy ATM, máy POS của VCB để tăng
cường thu hút việc phát hành thẻ ATM, trả lương qua tài khoản.
- Tăng cường quan hệ hợp tác, hỗ trợ các khách hàng ở xa về vị
trí địa lý.
- Tiếp tục triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây
dựng thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng
đến với đông đảo công chúng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại về hiệu
quả hoạt động tại VCB Quảng Nam từ năm 2008 đến năm 2011 và
định hướng phát triển của ngân hàng Vietcombank nói chung cũng
như của VCB Quảng Nam nói riêng, chương 3 của luận văn đã đưa
ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tại
VCB Quảng Nam trong thời gian tới.

KẾT LUẬN
Phân tích tài chính nói chung và phân tích hiệu quả kinh doanh
trong NHTM nói riêng luôn là mối quan tâm đối với rất nhiều người
từ những người dân đến những người quản lý. Bởi lẽ sự thất bại của
các NHTM không những ảnh hưởng đến cá nhân, các tổ chức mà ảnh
hưởng tới cả nền kinh tế.

24
Đề tài luận văn “ Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam- CN Quảng Nam”
được chọn nghiên cứu để góp phần phân tích thực trạng tình hình và
hiệu quả hoạt động của VCB Quảng Nam, cũng như của một chi
nhánh trực thuộc.
Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu
khoa học và phân tích đánh giá tổng kết thực tiễn, luận văn đã khái
quát hoá các cơ sở lý thuyết cơ bản về hiệu quả hoạt động của
NHTM, tổng kết những điểm mạnh cũng như những vấn đề tồn tại
về hiệu quả hoạt động kinh doanh của VCB Quảng Nam và đề xuất
một hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
tại chi nhánh.
Các giải pháp được nêu ra trong luận văn đều dựa trên những
căn cứ lý luận khoa học và cơ sở thực tiễn, do đó có tính khả thi và
có thể có tác dụng tham khảo nghiên cứu ứng dụng vào thực tế hoạt
động kinh doanh của VCB Quảng Nam.
Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu có
giới hạn, vì vậy mức độ phân tích, đánh giá và các giải pháp đề xuất
không tránh khỏi những hạn chế, đặc biệt bị giới hạn của tầm nhìn và
vị thế của một doanh nghiệp kinh doanh Tín dụng - Ngân hàng cấp
cơ sở.
Tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô hướng
dẫn, đồng nghiệp, các cán bộ quản lý của Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam- Chi nhánh Quảng Nam và mong muốn nhận được góp ý, giúp
đỡ của các nhà khoa học, các nhà quản lý và các bạn đọc liên quan
đến lĩnh vực này.