Tải bản đầy đủ
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tải bản đầy đủ

4

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các
hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến
lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên
trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và
đánh giá kiểm soát chiến lược.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh.
1.2.1.1. Nghiên cứu mong muốn của các bên hữu quan.
Công ty nên cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng
nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu
của họ.
1.2.1.2. Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của tổ chức.
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then
chốt đầu tiên về cách thức một công ty nhìn nhận nghĩa vụ với bên
hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc
hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược.
1.2.2. Phân tích bên ngoài.
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô.
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực
tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức
mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là
làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành.
Nhằm căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết
định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó với các
lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến
chúng theo hướng có lợi cho mình.
1.2.3. Phân tích bên trong

5

1.2.3.1. Nhận thức chiến lược hiện tại của công ty
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến
mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang
theo đuổi
1.2.3.2. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi
nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một
lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong một thời gian dài.
1.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững.
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội
và đạt được ưu thế cạnh tranh.
1.2.3.4. Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một
chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá
trị cho khách hàng
1.2.4. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ
thể.
1.2.4.1. Cơ sở hình thành các phương án chiến lược
Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thông thường
gồm có chồng, vợ và một số người thân. Quan hệ ruột thịt, tin tưởng

6

lẫn nhau, ai thấy tiện việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc
lớn, từ bán hàng cho đến việc quét dọn văn phòng…
1.2.4.2. Đánh giá lựa chọn chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị
chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì
các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động
chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
1.2.4.3. Các loại chiến lược được áp dụng cho doanh nghiệp
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa kinh doanh:
- Các chiến lược liên minh
1.2.4.4. Đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình theo
những căn cứ và mục đích khác nhau,bằng những phương pháp khác
nhau.
1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược
a.) Chính sách nhân sư
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì
lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực
từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ
chức.
b.) Chính sách tài chính
Một chiến lược tài chính sẽ chỉ ra cho công ty phương thức
thay đổi cách quản lý tài sản và thu nhập nhằm đạt lợi nhuận cao hơn.

7

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CHIẾN
LƯỢC CỦA CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC
2.1.1. Đặc điểm của công ty du lịch Champasac
2.1.1.1. Đặc điểm hình thành phát triển
Công ty du lịch Champasac được thành lập theo giấy phép số
535/GP-UB do UBND Tỉnh Champasac cấp vào ngày 08/ 12/ năm
1995. Trụ sở chính của công ty đặt tại Tỉnh Champasac
2.1.1.2. Nguồn lực của Công ty
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty du lịch
Champasac
2.1.2.1. Mô hình tổ chức
GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. GIÁM ĐỐC
HC- NS

P. GIÁM ĐỐC
KINH DOANH

P. HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ

BP
F.O

BP
ĐIỀU
HÀNH
TOUR

Chú thích:

P. KINH DOANH

BP
HƯỚNG
DẪN
VIÊN

BP
MARK
ETING

BP
NHÀ
HÀNG

P. TÀI CHÍNH – KẾ
TOÁN

BP
BẢO
TRÌ

: Quan hệ chức năng
: Quan hệ trực tuyến

BP
DỊCH
VỤ

8

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
trong mô hình:
2.1.2.3. Nhận xét tính hợp lý của tổ chức
Với cơ cấu tổ chức trên cho phép hội đồng quản trị dễ dàng giám
sát hoạt động chính của toàn bộ công ty. Đối với giám đốc có thể dễ
dàng tham vấn, ra quyết định nhanh chóng hơn với các phòng ban và
dễ dàng truyền thông lên hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị
và xuống cấp dưới đồng thời nhận được kết quả phản hồi từ cấp dưới
lên một cách nhanh chóng và chính xác.
2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH
CHAMPASAC QUA CÁC NĂM
2.2.1. Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
chung của công ty
2.2.1.1. Về tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế
Bảng 2.5: Bảng thu nhập 5 năm gần đây của công ty du lịch
Champasac
Đơn vị: Nghìn kíp
Chỉ tiêu

N/2006

N/2007

N/2008

N/2009

N/2010

Tổng TN

47.319

60.227

65.299

98.000

152.702

KDDV

24.195

30.410

29.197

54.225

83.000

KDAU

2.970

2.671

3.105

4.133

7.211

KDLH

17.044

23.646

28.969

33.995

52.690

KDK

3.110

3.500

4.028

5.647

9.801

(Nguồn phòng tài chính kế toán)
Có thể thấy thu nhập của công ty trong những năm qua có sự
chuyển biến tích cực. Mức độ tăng trưởng của công ty trung bình qua
các năm khá cao khoảng 35,4%. Có thể nói là với tình hình hoạt động
này thì công ty hoạt động có hiệu quả.

9

2.2.1.2. Chỉ tiêu lượt khách, ngày khách và công suất buồng phòng
một số năm qua
Khách du lịch của công ty Champasac phần lớn là khách du lịch
quốc tế đã chiếm tỷ trọng khoảng 2/3 trong tổng số lượng khách, chỉ
có trong năm 2005 số lượng khách nội địa sấp sỉ với số lượng khách
quốc tế, do cuối năm 2004 có vụ bão Sunami làm cho người Lào đổi
hướng đi du lịch trong nước nhiều hơn. Trong năm 2008 khách du
lịch quốc tế dã giảm so với năm 2007, do tình hình kinh tế của khu
hnj vực và thế giới bị sụt giảm, đặc biệt là kinh tế Thái Lan.
2.2.2. Về các lĩnh vực kinh doanh cơ bản tại công ty
2.2.2.1. Kinh doanh dịch vụ lưu trú
Đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là khách
thương gia, công vụ và phần lớn là khách du lịch nước ngoài do mức
chi tiêu của loại khách này là lớn và ổn định. Khách du lịch là thị
trường lớn mà khách sạn cần phải quan tâm hơn.
2.2.2.2. Kinh doanh dịch vụ ăn uống
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của công ty có tăng nhưng theo cơ
cấu tỷ lệ thu nhập kinh doanh ăn uống trên tổng thu nhập không thay
đổi nhiều. Có thể thấy được đây là không phải là một lĩnh vực kinh
doanh chủ lực của côg ty. Mảng kinh doanh này tuy không phải là
mảng chủ lực nhưng có thể nói là mảng làm tăng giá trị thương hiệu của
nhiều công ty du lịch.
2.2.2.3. Kinh doanh lữ hành
Công ty có chủ trương sẽ khai thác nguồn khách nước ngoài
đến Lào nhưng hiện tại số lượng nhân viên đảm nhiệm khai thác thị
trường này chưa được tập trung. Khách Inbound của công ty chủ yếu
là khách từ các nước Đông Nam Á và Mỹ trong khi công ty có quan
hệ với rất nhiều đối tác tại các nước khác.

10

2.2.2.4. Các dịch vụ khác
Cơ cấu tỷ lệ của những mảng kinh doanh này cũng tương tự
như mảng kinh doanh ăn uống của công ty . Lấy một dịch vụ cụ thể
là bán quà lưu niệm. Thường thì khách hàng chú ý và bị lôi cuốn vào
những sản phẩm độc đáo, được quảng báo rầm rộ, là một nét riêng
của văn hóa nơi du lịch để mua về làm kỷ niệm.
2.3. NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
2.3.1. viễn cảnh sứ mệnh và mục tiêu của công ty hiện nay
2.3.1.1. Viễn cảnh:
Công ty du lịch champasac nỗ lực trở thành công ty hàng đầu
tại Lào và khu vực trong lĩnh vực đầu tư và phát triển sản phẩm du
lịch, tạo dựng những tài sản mang đẳng cấp quốc tế với đậm nét giá
trị văn hóa Lào.
2.3.1.2. Sứ mệnh:
“Không ngừng sáng tạo với những sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao”
2.3.1.3. Mục tiêu của công ty 2006 – 2010:
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo
đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực
- Đầu tư mở rộng thị trường
- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu của công ty để
chiếm được 25% thị phần của cả nước.
- Phát triển toàn diện danh mục các dịch vụ nhằm cung cấp nhu
cầu đa dạng của khách hàng
2.3.2. phân tích môi trường bên ngoài
2.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Nền kinh tế phát triển làm cho người dân trong tỉnh có thu
nhập ổn định. Lao động được nghỉ ngày thứ bảy. Đó là thời gian nhàn

11

rỗi để người lao động rời khỏi nơi cư trú thường xuyên để tiêu thụ
sản phẩm du lịch, góp phần thúc đẩy phát triển du lịch.
Tình hình chính trị Lào nói chung và Champasac nói riêng,
sau khi giải phóng đất nước là ổn định. Do Champasac là một nơi có
nhiều tiềm năng để phát triển kinh tế cũng như phát triển ngành du
lịch, chính phủ đã ban hành các văn bản như Pháp lệnh về du lịch tạo
điều kiện thuận lợi cho du khách khi đến tham quan tai Champasac.
Đối với nước Lào nói chung và tỉnh Champasac nói riêng thì
hoạt động của ngành du lịch hết sức là phát triển, đặc biệt là trong
những năm gần đây khi mà nền kinh tế Lào hội nhập sâu vào thế giới
và thế giới cũng biết nhiều hơn về đất nước Lào.
2.3.2.2. Phân tích môi trường ngành
Trên thị trường của tỉnh Champasac hiện nay, hoạt động kinh
doanh du lịch đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh
mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, công ty du lịch kể cả quốc doanh,
liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực
và các mảng khác nhau của du lịch.
2.3.2.3. Đánh giá cơ hội nguy cơ của công ty
Champasac có vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát triển du
lịch. Chính phủ đang có nhiều chinh sách tao điều kiện cho các công
ty mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của tỉnh còn yếu, các
sản phẩm du lịch chưa được đa dạng hóa. Đối với tỉnh thì đây cũng la
một ngành còn non trẻ cần được quan tâm tạo điều kiện phát triển
nhằm khai thác tối đa tiêm năng của tỉnh.
2.3.3. Phân tích bên trong
2.3.3.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

12

2.3.3.2. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Tài sản hữu hình tổng tài sản ước đạt 29,71 tỷ kíp và 290
nhân viên thường trực.
Tài sản vô hình: Nguồn nhân lực,khả năng xây dựng thương
hiệu và tinh thần cải tiến không ngừng của nhân viên.
2.3.3.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi của công ty là khả năng xây dựng và duy trì
thương hiệu và khả năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
2.3.4. Chiến lược hiện tại của công ty
2.3.4.1. Quản lý danh mục vốn đầu tư
Đầu tư mới các trang thiết bị nhằm phục vụ cho các chương
trình của công ty.
* Nhận xét : Công ty chưa xây dựng ma trận danh mục vốn
đầu tư do đó việc xác định vị trí và tầm quan trọng của mỗi đơn vị
kinh doanh chiến lược không có cơ sở, nên việc phân bổ nguồn vốn
đầu tư chưa được hợp lí.
2.3.4.2. Chiến lược hội nhập dọc:
Kinh doanh lữ hành và dịch vụ lưu trú ăn uống là hai đơn vị
kinh doanh đóng góp doanh thu chính của công ty. Việc kinh lữ hành
có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, các bộ phận có sự liên kết chặt chẽ với
nhau, tạo thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin giữa các cấp tác
nghiệp, chiến thuật và chiến lược. Việc kết nối các đơn vị kinh doanh
theo một hệ thống thực sự đã đem lại cho công ty nhiều thuận lợi mà
các đối thủ khác chưa có được.
2.3.4.3. Chiến lược đa dạng hóa:
Để không ngừng gia tăng số lượng người tiêu thụ sản phẩm ở các
phân khúc thị trường hiện tại của công ty, Champasac liên tục cải thiện
phát triển và nâng cao chất lượng hệ thống các cơ sở lưu trú và công

13

trình dịch vụ du lịch, loại hình và sản phẩm du lịch...và gia tăng giá trị
cho khách hàng.
2.3.5. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược:
2.3.5.1. Kết quả đạt được so với mục tiêu :
Các chiến lược hiện tại cho phép công ty tạo lập các rào cản
với các đối thủ cạnh tranh mới.

• Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao
hiệu quả.
• Bảo vệ chất lượng : hội nhập dọc luôn tạo ra được sự khác
biệt mang lại lợi thế cho công ty.
2.3.5.2. Những vấn đề chưa làm được so với mục tiêu:
So với yêu cầu phát triển của Công ty thì các vấn đề như: Đổi
mới cơ cấu tổ chức, năng lực điều hành quản lý, nguồn lực về con
người có trình độ cao thì Công ty vẫn còn hạn chế
Nhưng nhìn chung các chỉ tiêu đề ra đều vượt so với trung
bình ngành hiện tại.
2.3.6. Phân tích công tác hoạch định chiến lược của Công ty trong
thời gian qua
2.3.6.1. Bộ máy hoạch định chiến lược của Công ty trong thời gian
qua
Từ trước đến nay việc hoạch định chiến lược của Công ty đều
do Ban điều hành Công ty xây dựng và trình lên Hội đồng quản trị
Công ty xem xét, đánh giá và đưa ra các chiến lược cụ thể cho từng
giai đoạn thực hiện.
2.3.6.2. Phân tích tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty
trong thời gian qua
a). Công tác xây dưng viễn cảnh, sứ mệnh của Công ty

14

Vạch ra một bản tuyên bố sứ mệnh của DN bao gồm các nội
dung: xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các tư tưởng cốt lõi, các mục tiêu
chiến lược đó chính là cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Công t
y đã và đang trong tiến trình xây dựng sứ mệnh viễn cảnh cho
riêng mình dựa trên những mục tiêu đề ra cũng như mong muốn của
khách hàng.
b). Công tác phân tích môi trường kinh doanh
Công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm đánh giá
điểm mạnh điểm yếu của mình trong môi trường kinh doanh và đưa
ra các giải pháp nhưng nhìn chung việc đầu tư vào phân tích triệt để
môi trường kinh doang vẫn chưa được quan tâm và đầu tư. Cho thấy
rằng công ty cần có những giải pháp thiết thực và phù hợp để gia
tăng lợi thế cho mình.
- Chưa phân tích rõ các môi trường ảnh hưởng đến ngành như
thế nào và qua đó không có cơ sở để dự báo các phương án kinh
doanh có thể xảy ra.
c). Công tác xây dưng và lưa chọn các chiến lược
Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty là một điều
bắt buộc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng cần thiết dựa trên cơ sở
chính là các công cụ hoạch định chiến lược. Tuy nhiên công ty vẫn
chưa thực sự xây dựng chiến lược một cách hoàn chỉnh và hiệu quả
và cho đến nay công ty vẫn chỉ thực hiện được những nghiên cứu và
đưa ra những kế cũng như chiến lược trong tầm ngắn hạn. Cần có
những giải pháp chiến lược thiết thực hơn nữa để duy trì và phát triển
công ty trong lâu dài.