Tải bản đầy đủ
* Công tác tổ chức đào tạo nguồn nhân lực

* Công tác tổ chức đào tạo nguồn nhân lực

Tải bản đầy đủ

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Kinh doanh nguyên, phụ liệu hàng may mặc.

1.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2007-2010
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua
một số chỉ tiêu được tổng hợp trong giai đoạn 2007-2010
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2007-2010)
Các chỉ tiêu

Đơn vị

2007

2008

2009

2010

Tổng sản lượng

Tỷ đồng

119,520

136,361

152,260

170,890

Doanh thu

Tỷ đồng

129,583

150,108

184,460

185,210

Tổng lợi nhuận

Tỷ đồng

2,530

3,836

3,415

0,214

Nộp ngân sách

Tỷ đồng

8,465

8,665

9,077

5,102

(Báo cáo tổng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2007-2010)
1.3. Thực trạng công tác xây dựng và thực thi chiến lược tại công ty
a. Chiến lược đầu tư chiều sâu:
Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là
một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu
kém và lạc hậu trong 10 năm để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn
và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường may mặc
có khả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu
tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất
những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty.
Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài
những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị
trường và được khách hàng mến mộ, Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh
tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao thì Công ty mới có khả

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

năng cạnh tranh được với các sản phẩm mau mặc nhập khẩu và có triển vọng
xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường. Chính vì vậy:
- Năm 2006, Công ty đầu tư tăng công suất các dây chuyền sản xuất
tại các nhà máy.
- Năm 2007, Công ty đầu tư trang bị thiết bị in hiện đại 08 màu của
STORK - Hà Lan và công nghệ in Pigment hoàn thiện.
- Năm 2010 Công ty tiếp tục thiết lập nhà máy sản xuất thứ tư. Đồng
thời trang bị thêm các thiết bị đặc biệt như cắt siêu âm và công nghệ ép
nhiệt, đầy đủ thiết bị tự động cắt và công nghệ hơi nóng.
b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong
những năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm may mặc trên thị
trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là
các sản phẩm may mặc nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với
mặt hàng may mặc là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang
loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác.
Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm may mặc
trên thị trường.
Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung
mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh
những sản phẩm truyền thống ra như các loại áo sơ mi, trang phục công sở,
công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh
cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến
hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2007-2010 công ty đã lựa chọn các
thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản
phẩm khác nhau. Tính đến năm 2010, công ty Minh Trí đã có hơn 39 loại
sản phẩm dệt may khác nhau trong đó có 11 loại sản phẩm được cải tiến thay

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

đổi. Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các lát,
căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa ra các loại sản
phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ
cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiều thị phần, nhiều lợi
nhuận hơn.

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Sơ đồ: Cơ cấu các loại mặt hàng may mặc của Công ty Minh Trí
Giá cả
Cao

2
1
3
4
Thấp

Chất lượng
Cao

Trung bình

5

6

Thấp

1. Nhóm các sản phẩm quần áo công sở nữ
2. Nhóm các sản phẩm thời trang
3. Nhóm các sản phẩm comple, veston
4. Nhóm các sản phẩm quần jeans
5. Nhóm các sản phẩm áo sơ mi
6. Nhóm các sản phẩm áo thun

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

c. Chiến lược Marketing
* Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm.
Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối
với khách hàng. Đối với sản phẩm may mặc thì độ co dãn của cầu theo giá là
khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại
nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với
các sản phẩm may mặc có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm
đó, công ty Minh Trí đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào
như chi phí sản xuất, chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành.
Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra
được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các
nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng
tiết kiệm trong sản xuất.
* Về mạng lưới phân phối:
Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát
triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu
tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty
May Minh Trí đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách
hàng tiêu dùng cuối cùng như sau:
Bảng 2. Hệ thống kênh phân phối của Công ty may Minh Trí
Kênh 1
Công ty
may
Minh
Trí

Kênh 2

Đại lý bán lẻ

Kênh 3
Đại lý bán buôn

Đại lý bán lẻ

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

1.4. Đánh giá công tác xây dựng và thực thi chiến lược
1.4.1. Những thành tựu đạt được
Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007-2010
Phó
Phòng
Giámgiám
đốc
quản
tổ
tiêuchức
kế
kỹ
tài
hoạch
vụ
đốc
thuật
thụ
lýkỹ
kinh
hành
chất
thuật
doanh
lượng
chính

Chỉ tiêu

Đơn vị 2007

2008

2009

2010

So sánh (%)

Giá trị TSL

08/07 09/07 10/07
Tỷ đ 119,520 136,361 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48

DT có thuế

Tỷ đ 129,583 150,108 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40

LN thực hiện

Tỷ đ

2,530

3,836

3,415

0,214

Nộp ngân sách Tỷ đ

8,465

8,665

9,077

5,102 100,23 104,75 56,207

120 112,48 6,26

Bảng 4.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2007-2010
Đơn

Chỉ tiêu
Giá trị TSL
DT có thuế

2007

2008

2009

2010

So sánh (%)

vị
Tỷ đ

08/07 09/07 10/07
110,57 122,96 149,81 184,83 111 135 167

Tỷ đ

3
7
7
9
139,58 158,10 170,14 215,92 113

122

155

3
4,530
6,465

132
134

69
165

LN thực hiện Tỷ đ
Nộp
Ngân Tỷ đ

8
5,836
7,665

6
1
6,000 3,114 129
8,64 10,690 118

sách
Bảng 5. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với kế
hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2009-2010
Chỉ tiêu
Giá trị TSL
DT có thuế
LN thực hiện
Nộp Ngân sách

2009
2010
KH
TH
Tỉ lệ %
KH
TH
Tỉ lệ %
149,817 152,260 101,63 184,839 170,890 92,45
170,146 184,460 185,40 215,921 185,210 85,77
6,000
3,415
0,214
3,114
0,214
6,8
8,64
9,077
5,102 10,690 5,102
47.72

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy
doanh thu của công ty từ năm 2007-2009 tăng rất mạnh. Năm 2008 doanh
thu tăng so với năm 2007 là 8,98%, năm 2009 doanh thu tăng so với năm
2008 là 22,88%. Nhưng sang năm 2010, doanh thu của công ty đã tăng chậm
hẳn, chỉ tăng so với năm 2009 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 2 năm đầu
của giai đoạn 2007-2010, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản
phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản
phẩm chủ lực của công ty là quần áo công sở và comple, veston với giá trị
sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng khoảng 15%. Đặc biệt năm 2009, do
được đầu tư nâng cấp tăng công suất dây chuyền sản xuất nên sản lượng
quần áo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm
tăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch
sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009, ta
thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so
với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các
khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi
nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong
năm 2009 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của công ty cao hơn so
với kế hoạch đặt ra, thị phần của công ty ngày càng ổn định và được mở
rộng hơn.

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Nhờ có được những chiến lược tốt mà công ty đã có được lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ. Theo nhận xét chung tình hình tiêu thụ của công ty
tương đối thuận lợi. Hàng sản xuất ra đều được tiêu thụ, thậm chí vào một số
thời điểm, công ty không còn hàng để bán. Các mặt hàng chủ đạo của công
ty được tiêu thụ tốt. Mức tăng trưởng trung bình từ 12%-14%. Những mặt
hàng mới dần được thị trường chấp nhận, doanh số bán đạt được những
thành tích nổi bật, đạt được mức tăng trưởng từ 55%-85%. Bên cạnh những
ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng trên10%, uy tín
vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được mở rộng, mức đóng
góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng biểu).
1.4.2. Hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, Công ty còn một số hạn chế là
tuy doanh thu năm 2008 tăng cao hơn so với năm 2007 đến 22,88% tức là
34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng
56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra.
Năm 2009, công ty hoàn thành đầu tư dây chuyền sản xuất của Hà
Lan để mở rộng quy mô sản xuất, tuy năng lực sản xuất tăng thông qua tổng
giá trị sản lượng tăng cao 170,890 tỉ đồng tăng hơn so với năm 2008 là
18,63 tỉ đồng nhưng mức doanh thu không tăng là mấy mà dậm chân tại chỗ
ở mức 185,210 tỉ đồng, so với năm 2008 chỉ tăng 0,75 tỉ đồng. Các khoản
nộp ngân sách chỉ bằng 56,207% so với năm 2008. Đặc biệt lợi nhuận giảm
mạnh tới mức thấp nhất từ trước tới nay chỉ đạt 0,214 tỉ đồng bằng 6,26% so
với năm 2008.
Nhìn chung, trong giai đoạn 2007-2010 Công ty còn tồn tại một số
vấn đề cần khắc phục sau:
- Đối với các dự án đầu tư được thực hiện trong thời gian qua đa phần
công nghệ và thiết bị ở mức trung bình khu vực nên khả năng cạnh tranh của

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

sản phẩm chưa cao. Một số thiết bị công nghệ nhập về đã qua sử dụng do
không đưa nhanh vào sản xuất nên chất lượng và hiệu quả đầu tư thấp.
- Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ
cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Tuy
nhiên một số đơn vị vẫn còn bị động, phụ thuộc... chờ vào các quyết định
của cấp trên mới tự đào tạo, tổ chức lại đội ngũ công nhân viên.
- Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp nữa gây ra
tình trạng lãng phí, đẩy chi phí và giá thành lên cao do đó làm cho sản phẩm
khó cạnh tranh.
- Đội ngũ cán bộ lao động của Công ty còn có trình độ tay nghề và kỹ
thuật chưa cao do đó gặp phải nhiều khó khăn khi có các dự án đầu tư với kỹ
thuật công nghệ hiện đại. Cho đến nay vẫn còn chưa có các chương trình đào
tạo thực sự cần thiết cho sự phát triển nhân lực lâu dài.
- Công tác Marketing của Công ty nói chung là còn yếu, nhiều sản
phẩm mới ra đời nhưng sau một thời gian dài vẫn còn xa lạ với người tiêu
dùng trong nước. Mẫu mã, kiểu dáng, tính năng mới của sản phẩm cũng
chưa được cải tiến nhiều. Đây là điểm làm cho hàng hóa của Công ty tiêu
thụ chậm cả ở thị trường trong nước và nước ngoài.
1.4.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
Điều này có thể do ba nguyên nhân chính:
+ Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng
cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên lợi nhuận
giảm.
+ Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD
tăng làm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như
giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi
nhuận giảm.
+ Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất
lớn cũng làm giảm lợi nhuận.

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Qúa trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cũng không
tránh khỏi nhược điểm đã để lại hậu quả nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu
quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại sản phẩm mới, những
nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự chính xác nên kết quả là công
suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản
loại sản phẩm này đòi hỏi rất cao, giá thành cũng khá cao trong những năm
đầu loại sản phẩm mới của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên
công ty phải chịu lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó đã làm lợi nhuận của
công ty giảm đi rất nhiều.
Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Minh Trí
giai đoạn 2011-2015
2.1. Định hướng phát triển của công ty
2.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015
Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới
mà công ty cần đạt được trong giai đoạn 2011-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty.
+ Tăng mức lợi nhuận.
+ Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước
ngoài.
2.1.2. Xác định các nhiệm vụ của CLKD giai đoạn 2011-2015
Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu
đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong
giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Minh Trí có thể hoàn
thành được các mục tiêu của mình.
- Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu
hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất
lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc.

Học Viện Ngân Hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có
thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản
phẩm.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các
nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản
xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản
xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản
xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất
nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên
liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi
phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều
này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên,
đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị
mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là triển khai thăm dò và nghiên cứu
các vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là hoàn thiện các chính sách quảng
cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới.
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2011-2015
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty:
* Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại
tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên
quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phần lớn nguyên vật