Tải bản đầy đủ
3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

Tải bản đầy đủ

- Lập bảng mô tả công việc rõ ràng và đảm bảo được truyền đạt rộng rãi trong
nội bộ công ty; thực hiện sự phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.
Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kiến thức và chất lượng nhân sự
cho từng vị trí trong tổ chức giúp đảm bảo công tác quản lý (từ khâu lập kế hoạch, tổ
chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu
quả. Như thế có thể tránh được các lỗi vô ý hoặc sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm
khi có sự cố xảy ra.
- Xây dựng các chính sách nguồn nhân lực hợp lý: Muốn có được đội ngũ lao
động đủ số lượng và có chất lượng tốt thì doanh nghiệp phải có các chính sách đảm bảo
và khuyến khích người lao động để tạo sự gắn bó của họ với doanh nghiệp như chính
sách tuyển dụng công khai, công bằng; chính sách đào tạo, huấn luyện nâng cao năng
lực chuyên môn; chính sách về tiền lương, thưởng hợp lý; chính sách đề bạt cụ thể, rõ
ràng. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp Nhỏ thì chính sách về lương, thưởng, đề bạt
càng phải được quan tâm nhiều hơn, cũng như việc phải luôn có sự dự phòng về nguồn
nhân lực chất lượng cao cho các vị trí quan trọng vì một khi xảy ra việc thay đổi nhân
sự ở các doanh nghiệp này sẽ gây ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện đối với đánh giá rủi ro
Đây là khâu quan trọng trong quá trình xây dựng, hoàn thiện hệ thống KSNB
của đơn vị. Việc nhận dạng và đánh giá đúng rủi ro để có thể phân bổ đúng nguồn lực
có giới hạn của mình, từ đó doanh nghiệp có thể đề ra những chương trình hành động,
biện pháp đối phó phù hợp nhất trong từng giai đoạn phát triển của các doanh nghiệp
Nhỏ, cụ thể doanh nghiệp phải:
- Vận dụng công cụ quản trị rủi ro theo báo cáo COSO năm 2004
Báo cáo COSO năm 2004 giúp xác định được những tiêu chuẩn làm cơ sở để
đánh giá rủi ro cũng như đề xuất xây dựng chu trình quản lý rủi ro hiệu quả trong công
tác quản lý. Đối với các doanh nghiệp Nhỏ thì không đủ điều kiện để áp dụng đầy đủ
toàn bộ các công cụ để quản trị rủi ro theo Báo cáo COSO năm 2004. Tuy nhiên, các

doanh nghiệp này cũng có thể áp dụng từng phần theo cách thức đơn giản để làm tăng
hiệu quả của việc quản trị rủi ro. Các công cụ đó bao gồm:
+ Xem xét, đánh giá các nhân tố tác động đến sự kiện tiềm tàng. Khi xem xét,
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng giúp cho nhà quản lý có thể xác định được các nhân tố
có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, qua đó giúp xác định
được những sự kiện tiềm tàng nhằm có những biện pháp, cách thức để chủ động đối
phó.
+ Nên phổ biến rộng rãi đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp về những kế
hoạch, chiến lược, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Qua đó, định kỳ tổ chức các buổi
gặp mặt, thảo luận và trao đổi với nhân viên cấp dưới nhằm lắng nghe, tổng hợp các ý
kiến từ nhân viên ở các phòng ban, bộ phận giúp cho người quản lý có cái nhìn tổng
hợp về các rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải ảnh hưởng đến chiến lược, mục tiêu
chung đã đề ra và trên cơ sở đó sẽ xây dựng một kế hoạch tổng hợp để phòng ngừa
hoặc ứng phó phù hợp.
+ Dựa vào kinh nghiệm và sự xét đoán của các nhà quản lý. Trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm làm việc và khả năng phán đoán của người quản lý cũng sẽ giúp ích
cho DN trong việc nhận diện và xử lý hiệu quả đối với rủi ro. Trong vài trường hợp thì
đánh giá định tính sẽ giúp ích cho DN trong việc nhận dạng các rủi ro.
- Có phương pháp tiếp cận rủi ro theo hướng xem xét mang tính hệ thống
Để quản lý rủi ro một cách hiệu quả thì việc trước tiên phải nhận dạng được hết
các rủi ro có thể phát sinh. Bên cạnh việc phải có một ý thức về rủi ro một cách rõ ràng,
doanh nghiệp cũng cần phải có một phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống và khoa
học. Cách thức truyền thống là xem xét rủi ro theo từng sự kiện riêng lẻ, ít quan tâm
đến mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Điều này làm cho doanh nghiệp
không xem xét hết tác động tổng thể của các rủi ro khi chúng kết hợp lại. Vì vậy, để
đánh giá hết sự tác động của các rủi ro, đơn vị phải nhìn nhận rủi ro ở cả hai mức độ
chi tiết và tổng thể. Sự tiếp cận này bao gồm các vấn đề sau:

+ Xem xét mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Kết hợp theo chiều
dọc các sự kiện trong phạm vi doanh nghiệp và kết hợp theo chiều ngang các sự kiện
trong từng bộ phận, đơn vị có thể nhận biết được mối liên hệ giữa các sự kiện và có
những thông tin đầy đủ làm cơ sở để đánh giá rủi ro. Mặt khác, việc sắp xếp các sự
kiện còn giúp đơn vị đánh giá được khả năng của mình trong vấn đề nhận dạng các sự
kiện tiềm tàng.
+ Xem xét sự tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro. Có nhiều
yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.
Bằng cách liệt kê các sự kiện theo sự tác động của các yếu tố giúp đơn vị có thể nhận
dạng toàn bộ các sự kiện tiềm tàng.
+ Tiếp tục xem xét các rủi ro phát sinh khi lựa chọn các biện pháp đối phó. Khi
đơn vị lựa chọn một biện pháp để đối phó với rủi ro này thì có thể làm phát sinh những
rủi ro mới. Vì vậy, khi lựa chọn biện pháp đơn vị phải xem xét rủi ro mới phát sinh có
nằm trong phạm vi chấp nhận được hay không, trên cơ sở đó sẽ đưa ra các biện pháp
đối phó phù hợp.
- Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá rủi ro
Nhằm đánh giá được mức độ ảnh hưởng của rủi ro, đơn vị cần có những tiêu
chuẩn để so sánh. Rủi ro, xét ở mức độ toàn đơn vị hay ở mức độ chi tiết cũng cần phải
có những tiêu chuẩn chung để đánh giá. Ở mức độ toàn đơn vị, tiêu chuẩn để đánh giá
rủi ro là rủi ro có thể chấp nhận; ở mức độ chi tiết là rủi ro bộ phận. Các tiêu chuẩn này
được áp dụng trong các trường hợp sau:
+ Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi doanh nghiệp xác định các chiến
lược. Lợi ích kỳ vọng của chiến lược phải phù hợp mức rủi ro chấp nhận đề ra. Việc
xác định chỉ tiêu này giúp đơn vị những vấn đề sau:
> Lựa chọn chiến lược nào có phát sinh rủi ro nằm trong giới hạn.
> Điều chỉnh chiến lược thực hiện khi rủi ro thực tế có khả năng vượt ra
ngoài giới hạn chấp nhận của đơn vị.

> Là cơ sở để thiết lập các rủi ro bộ phận.
+ Rủi ro bộ phận được xem xét để đánh giá rủi ro tác động đến một bộ phận,
một chu trình cụ thể. Việc xác định rủi ro cho từng bộ phận, chu trình,... giúp doanh
nghiệp đánh giá các rủi ro phát sinh trong hoạt động hàng ngày, trên cơ sở đó lựa chọn
những biện pháp ứng phó phù hợp.
- Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp khác để nhận dạng
và phân tích rủi ro của doanh nghiệp như phân tích các dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro
với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Các nhà quản lý nên thường xuyên thu thập thông
tin từ các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài thông qua việc tiếp xúc trực
tiếp với họ, để đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm
tàng; hay thành lập một bộ phận, phòng ban chuyên phục vụ cho việc thu thập thông
tin, dự báo và ứng phó với các sự kiện, rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra làm ảnh hưởng
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp… nhằm có các biện pháp để đối phó như tìm
cách giảm bớt rủi ro, chuyển giao rủi ro, né tránh rủi ro, hay chấp nhận rủi ro (nếu xác
định giới hạn rủi ro ở mức mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được).
3.3.3

Giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động kiểm soát

Mục đích của việc thiết lập và thực hiện hoạt động kiểm soát là nhằm thúc đẩy
những hành động cần thiết để giúp nhà quản lý giảm thiểu rủi ro. Trên cơ sở nghiên
cứu các vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp
doanh nghiệp Nhỏ nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát như sau:
- Phân chia trách nhiệm ở một số chức năng quan trọng: Doanh nghiệp cần chú ý
phân chia quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ đầy đủ được qui định rõ ràng trong Bảng
mô tả công việc; đặc biệt lưu ý tách biệt giữa các chức năng: bảo quản tài sản và kế
toán, phê chuẩn nghiệp vụ và bảo quản tài sản, thực hiện nghiệp vụ và kế toán. Thông
qua việc phân chia trách nhiệm, các nhân viên có thể kiểm soát lẫn nhau và giúp doanh
nghiệp phát hiện, ngăn chặn được những sai phạm.

- Triển khai thủ tục phân tích rà soát hay soát xét lại công việc đã thực hiện một
cách nghiêm túc bởi hoạt động này chính là xem xét lại những việc đa thực hiện bằng
cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có
liên quan như những thông tin không có tính chất tài chính, phân tích dữ liệu liên quan
đến các đối thủ cạnh tranh hoặc trong cùng ngành; đồng thời còn xem xét trong mối
quan hệ với tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Soát xét lại quá trình thực hiện
giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có đang hướng tới
mục tiêu chung của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả hay không? Nhờ thường
xuyên nghiên cứu về những vấn đề bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà
quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc có những điều chỉnh
thích hợp.
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện đối với thông tin và truyền thông
Qua tìm hiểu tầm quan trọng của Thông tin trong hệ thống KSNB, một lẫn nữa
khẳng định đây là một yếu tố không thể thiếu trong việc giúp nhà quản lý kiểm soát
doanh nghiệp và là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn, kịp thời trong hoạt
động SXKD, đem lại thành công giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình.
Doanh nghiệp nào nắm bắt được thông tin trước thì cơ hội thành công sẽ cao hơn. Ở
các DN Nhỏ, yếu tố này cũng không ngoại lệ. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tế, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu
quả của thông tin về chất lẫn lượng cho các DN Nhỏ như sau:
- Doanh nghiệp cần tận dụng và khai thác triệt để các nguồn thông tin phục vụ
sản xuất kinh doanh. Một khi doanh nghiệp có đầy đủ và kịp thời thông tin sẽ đưa ra
những quyết định đúng đắn, kịp thời giúp đem lại thành công cho doanh nghiệp. Dựa
trên nguồn thông tin thu thập doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch, phương án sản xuất
kinh doanh cho hiệu quả.
- Đa dạng hóa các kênh thông tin: Doanh nghiệp không nên chỉ sử dụng kênh
thông tin nội bộ giữa cấp quản lý với nhân viên mà kênh thông tin cho Hội đồng quản

trị cũng phải đảm bảo cung cấp được những rủi ro cơ bản liên quan đến hoạt động của
công ty. Bên cạnh đó, kênh thông tin với đối tượng bên ngoài cũng cần được chú trọng
và phải thật sự hữu ích trong việc nhận dạng và đánh giá rủi ro, cụ thể: trước hết doanh
nghiệp phải xây dựng các tiêu chí cụ thể cho những rủi ro liên quan đến các đối tượng
bên ngoài, sau đó dựa vào những tiêu chí đã được xây dựng để thu thập, phân tích và
cung cấp các thông tin tác động đến các đối tượng đó.
- Bảo mật và đảm bảo an toàn thông tin: việc bảo vệ thông tin dữ liệu trong kinh
doanh có ý nghĩa sống còn với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Doanh
nghiệp cần bảo vệ thông tin của mình thông qua việc:
ü Lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu, đặc biệt là các thông tin trọng yếu;
ü Nâng cao nhận thức, kiến thức của nhân viên trong việc an toàn và bảo
mật thông tin dữ liệu;
ü Triển khai kế hoạch sao lưu và khôi phục dữ liệu;
ü Phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những người không có thẩm
quyền, các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp; và
ü Xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống sự cố mất thông tin
của doanh nghiệp.
- Cần có chính sách nhận dạng thông tin trong một số trường hợp khẩn cấp.
- Nâng cấp hệ thống thông tin đối với các DN Nhỏ dựa trên kế hoạch chiến lược
liên quan đến chiến lược chung của DN nhằm đáp ứng khả năng xử lý số lượng thông
tin ngày càng nhiều tương xứng với quy mô ngày càng mở rộng của DN bởi hệ thống
thông tin trong các DN Nhỏ có vai trò quan trọng không thua gì các DN có quy mô lớn.
Hơn nữa, một khi hệ thống thông tin được thường xuyên nâng cấp sẽ đảm bảo được
một nguồn thông tin đáp ứng được cả về lượng lẫn chất nhằm phục vụ tốt cho công tác
quản lý, điều hành và là cơ sở để hệ thống KSNB hoạt động có hiệu quả.
- Các DN Nhỏ cần chủ động trong việc minh bạch và công khai các mục tiêu
hoạt động của mình cho toàn thể nhân viên biết. Qua đó, cần chỉ rõ những đóng góp

của từng nhân viên trong DN đối với việc đạt được các mục tiêu đó nhằm tạo được
động lực và cho thấy được trách nhiệm của bản thân từng nhân viên đối với DN.
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện đối với giám sát
Mục tiêu của giám sát là nhằm theo dõi và đánh giá chất lượng KSNB để đảm
bảo luôn được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục cho phù hộ với từng giai đoạn
phát triển của DN. Một hệ thống KSNB dù được thiết kế tốt thế nào đi chăng nữa
nhưng nếu không có sự kiểm tra giám sát tốt thì hệ thống đó sẽ mất dần tính hữu hiệu.
Mặt khác, khi điều kiện kinh doanh thay đổi thì hệ thống KSNB được thiết kế trước đây
có thể không còn phù hợp trong tình hình mới. Hơn nữa, thông qua việc kiểm tra giám
sát giúp doanh nghiệp thấy được những khiếm khuyết trong thiết kế và vận hành hệ
thống. Vì vậy, việc kiểm tra giám sát hệ thống KSNB cần phải được quan tâm ở mức
độ cần thiết hơn nữa, mà cụ thể là DN Nhỏ:
- Kiểm tra giám sát thường xuyên: ngoài việc thiết kế hệ thống để các nhân viên
và các phòng ban thực hiện việc giám sát lẫn nhau thì các cấp quản lý trong đơn vị phải
thường xuyên kiểm tra giám sát việc thực hiện hằng ngày trong phạm vi quản lý. Một
mặt giám sát việc thực hiện của nhân viên, mặt khác người quản lý cũng phát hiện
được những chi tiết chưa hợp lý của chu trình. Giám sát thường xuyên cũng bao gồm
việc ghi nhận những báo cáo về các khiếm khuyết của hệ thống của những nhân viên
cấp dưới trực tiếp thực hiện.
- Phân tích, đánh giá định kỳ: định kỳ các cấp quản lý tham gia trong chu trình
cùng ngồi lại với nhau để phân tích, sử dụng các kết quả đánh giá nhằm so sánh với các
tiêu chuẩn đã được thiết lập từ ban đầu cũng như xem xét tính phù hợp với điều kiện
hiện tại của các chu trình liên quan. Ban giám đốc nên chủ động và quán triệt nghiêm
túc việc thực hiện đánh giá định kỳ nhằm đảm bảo thủ tục kiểm soát này không chỉ thể
hiện kết quả đạt được ở bề nổi, thực hiện cho có lệ mà cần phải được triển khai và thực
hiện trên mọi hoạt động của doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo đạt được về chiều sâu.
3.4 Các kiến nghị hoàn thiện hệ thống KSNB

Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận và quá trình tìm hiểu, phân tích, đánh giá kết
quả khảo sát đã giúp tác giả nhận ra những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống KSNB
của DN Vừa và DN Nhỏ có vốn FDI. Qua đó, tác giả rút ra được một số nguyên nhân
chủ yếu dẫn đến việc còn tồn tại một số hạn chế như trình bày trong chương 2. Các giải
pháp đưa ra được xây dựng dựa trên cơ sở hoàn thiện các nguyên nhân dẫn đến việc tồn
tại của hạn chế trong hệ thống KSNB để từ đó giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các
rủi ro trong hoạt động của mình. Ở đây, việc đưa ra một số giải pháp tách riêng cho
từng loại hình DN và một số giải pháp chung cho cả DN Vừa và DN Nhỏ vì qua thực tế
phân tích nguyên nhân của các hạn chế trong hệ thống KSNB của từng loại hình DN,
tác giả nhận thấy cơ bản là có một số nguyên nhân giống nhau ở cả DN Nhỏ lẫn DN
Vừa hoặc những nguyên nhân làm hạn chế hệ thống KSNB chỉ ở 1 loại hình DN.
3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước
3.4.1.1 Nhà nước hỗ trợ chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu phát triển của DNNVV
- Chính phủ cần tiếp tục chỉ đạo các Bộ, Ngành, các cơ quan ngang Bộ, đặc biệt
là Bộ Giáo dục và Đào tạo nghiên cứu đổi mới nội dung, chương trình và phương thức
đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng và trung tâm dạy nghề, theo hướng gắn với yêu
cầu của hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, cung cấp cho học viên các kiến
thức chuyên môn, kỹ năng hành nghề và ý thức trách nhiệm; đưa nhanh công nghệ
thông tin vào nội dung đào tạo và quản lý quá trình đào tạo; tăng cường hợp tác quốc
tế, đặc biệt là các nước trong khu vực để tiếp cận chuẩn quốc tế và chuẩn khu vực về
kỹ năng nghề, cần thực hiện ký kết các hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên,
trao đổi chuyên gia; khuyến khích liên kết giữa các trường đại học, cao đẳng, trung tâm
dạy nghề với các doanh nghiệp để nâng cao khả năng thực hành và khả năng tìm kiếm
việc làm của các học viên sau khi tốt nghiệp...
- Thực hiện chương trình trợ giúp đào tạo nguồn nhân lực: đặc biệt tăng cường
đào tạo cán bộ quản lý DNNVV nhằm mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng, phong

cách làm việc của họ, để họ sẽ biết cách lập kế hoạch tương lai cũng như biết cách thiết
lập các mục tiêu chung cũng như mục tiêu chi tiết hơn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
việc đào tạo có tác động tốt nhằm khích lệ các nhà quản lý nỗ lực hơn để thực hiện
giúp doanh nghiệp có cơ hội tồn tại và phát triển tốt hơn. Ngoài ra, khi xây dựng được
kế hoạch kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong vay vốn ngân
hàng. Rất nhiều doanh nghiệp thiếu vốn nhưng không biết cách lập hồ sơ vay vốn trong
đó có cả việc không lập được bản xây dựng kế hoạch kinh doanh nên đã không thể vay
được vốn… Đồng thời, cũng cần chú trọng đào tạo nghề để có một đội ngũ công nhân
kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ có tay nghề. Có chính sách khuyến khích các doanh
nghiệp đào tạo nguồn nhân lực bằng các hình thức đào tạo theo địa chỉ, đào tạo tại chỗ,
tổ chức dạy nghề,....
- Thực hiện xã hội hóa công tác đào tạo nhằm thu hút nguồn lực, đa dạng hóa
loại hình đào tạo; khuyến khích và hỗ trợ các tổ chức, cá nhân mở các trường, các trung
tâm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho DNNVV. Củng cố, sắp xếp lại và đầu tư
các trường công nhân kỹ thuật, dạy nghề của địa phương.
- Thành lập Quỹ phát triển nguồn nhân lực đối với DNNVV: để có thể đáp ứng
tốt hơn nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV, nhà nước cần nghiên
cứu thành lập Quỹ phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu của Quỹ phát triển nguồn nhân
lực nhằm để nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, tăng khả năng làm việc, cải thiện
tác phong làm việc cho người lao động.
- Phát triển thị trường lao động: Nhà nước cần có những biện pháp để phát triển
hệ thống thông tin thị trường lao động như hoàn thiện khung luật pháp, chính sách về
hệ thống giao dịch thị trường lao động, khuyến khích phát triển và nâng cao chất lượng
hoạt động của các trung tâm giới thiệu việc làm, khuyến khích chủ DNNVV, người lao
động tham gia giới thiệu việc làm, tạo kết nối đồng bộ để có thể bao quát được tình
hình cung-cầu lao động, đặc biệt là cầu lao động. Bên cạnh đó, Nhà nước cần hoàn
thiện khung pháp luật, chính sách về quan hệ lao động. Bộ Luật lao động cần có những