Tải bản đầy đủ
CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DNNVV CÓ VỐNĐẦU TƯ TRỰC TIẾP NƯỚC NGOÀI TRÊN ĐỊA BÀNTỈNH BÌNH DƯƠNG

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DNNVV CÓ VỐNĐẦU TƯ TRỰC TIẾP NƯỚC NGOÀI TRÊN ĐỊA BÀNTỈNH BÌNH DƯƠNG

Tải bản đầy đủ

đã mang lại, DNNVV có vốn FDI này càng khẳng định vị trí quan trọng trong sự phát
triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bình Dương.
2.2

Đánh giá hệ thống kiểm soát của các DNNVV có vốn đầu tư trực tiếp nước

ngoài ở Việt Nam.
Qua thực tế tìm hiểu về hệ thống kiểm soát ở các doanh nghiệp có vốn FDI,
nhận thấy rằng: các DNNNV có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài có đến ba chế độ kiểm
soát trong doanh nghiệp, mà KSNB vẫn đóng vai trò chủ yếu bao trùm lên hai chế độ
kiểm soát còn lại, cụ thể:
Thứ nhất là sự kiểm soát của kiểm toán viên độc lập do một công ty kiểm toán
độc lập thực hiện. Việc định kỳ phải được kiểm toán tùy thuộc theo sự yêu cầu của cơ
quan chính quyền, tổ chức tài chính, người ký kết hợp đồng, các chủ nợ, thành viên hội
đồng quản trị... Mục đích là để kiểm toán viên độc lập bên ngoài đưa ra ý kiến của họ
về tính trung thực, và hợp lý đối với những nguyên tắc kế toán đã được thể hiện trong
sổ sách và BCTC của công ty, cũng như kết quả hoạt động, khả năng hoạt động liên tục
của Công ty. Tuy nhiên, phần nhiều công ty kiểm toán độc lập khi kiểm tra các DN nhỏ
với mức phí thấp thì chất lượng công việc thực hiện và ý kiến nêu lên trên báo cáo
kiểm toán cũng có phần bị hạn chế không đáp ứng được như mong đợi của các bên thứ
ba cần thông tin từ việc đưa ra ý kiến đó.
Thứ hai là kiểm soát mức độ hoàn thành kế hoạch bằng việc thiết lập ngân sách
hàng năm. Ngân sách bao gồm thu lẫn chi và nó là kế hoạch lời lãi của DN. Cách lập
ngân sách có thể tóm tắt như sau: các bộ phận trong DN phải tự mình lên kế hoạch
công việc cho năm tới trong phạm vi chức năng và dựa theo một số hướng dẫn của DN
đưa ra. Khi thực hiện hoàn thành họ chuyển đổi các hoạt động thành tiền và do đó
thành số thu của bộ phận. Mặt khác, khi thực hiện kế hoạch họ cũng cần mua vật liệu,
trả lương cho nhân viên, điện nước... trở thành số chi của bộ phận. Ngân sách thu chi
của từng bộ phận được ban lãnh đạo xem xét và chấp thuận. Vì hoạt động của các đơn
vị đã được chuyển hóa thành tiền, nên khi mua nguyên liệu hay lúc trả lương sẽ được

ghi nhận trong sổ sách kế toán, như là một thủ tục kiểm soát hàng ngày. Dựa trên số thu
và chi của từng bộ phận hay của toàn công ty, nhà quản lý có thể biết được kế hoạch đề
ra đã được thực hiện tới mức nào. Ngân sách cũng là một công cụ kiểm soát việc đạt kế
hoạch.
Và thứ ba là kiểm soát nội bộ, chúng ta nhận thấy phần lớn trong các DNNVV
có vốn FDI hiện nay, nhìn chung đều có thiết lập hệ thống KSNB, đánh giá cụ thể theo
5 nhân tố cấu thành: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hoạt động kiểm soát; thông
tin và truyền thông; giám sát.
2.3

Khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại các DNNVV có vốn FDI trên địa

bàn tỉnh Bình Dương
Báo cáo COSO 1992 không chỉ đưa ra một hệ thống lý luận về KSNB mà còn
cung cấp cả một bộ công cụ để đánh giá hoạt động kiểm soát của một tổ chức. Qua xem
xét thực trạng kinh nghiệm trong việc đánh giá hệ thống KSNB tại các DNNVV trên
thế giới để qua đó có hướng vận dụng đối với các DNNVV có vốn FDI ở Việt Nam.
Qua đó, tác giả tiến hành khảo sát hệ thống KSNB các DNNVV có vốn FDI trên địa
bàn tỉnh Bình Dương bằng công cụ đánh giá tổng quát của Báo cáo COSO 1992. Kết
quả khảo sát là cơ sở để tác giả đánh giá hệ thống KSNB tại các DNNVV và từ đó đưa
ra các kiến nghị và giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB.
2.3.1 Mục đích khảo sát
Việc thực hiện khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại các DNNVV có vốn FDI
trên địa bàn tỉnh Bình Dương được thực hiện thông qua việc sử dụng công cụ đánh giá
COSO - Evaluation Tools (1992).
KSNB được thiết lập và duy trì để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm
các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ. Việc sử dụng báo cáo COSO
để đánh giá sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện nhất đối với các hoạt động của doanh
nghiệp.

Trong nghiên cứu này, khi thiết kế bảng câu hỏi khảo sát tác giả sử dụng những
câu hỏi áp dụng cho các DNNVV trên cơ sở theo bản gốc COSO (1992) có sự chọn lọc
và có kết hợp thay đổi một số ít nội dung câu hỏi cho phù hợp với quy mô DNNVV ở
Việt Nam do báo cáo COSO được thiết kế chủ yếu dành cho các doanh nghiệp của Hoa
Kì, trong khi DNNVV ở Việt Nam lại có nhiều khác biệt.
Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống KSNB của các
doanh nghiệp thuộc từng loại hình (DN Nhỏ và DN Vừa) được khảo sát theo tiêu chuẩn
COSO (1992). Từ đó, đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống
KSNB cho từng loại hình doanh nghiệp.
2.3.2 Đối tượng khảo sát
Đối tượng được chọn khảo sát là 40 DNNVV hoạt động trong lĩnh vực công
nghiệp được chọn ngẫu nhiên (trong đó, 20 doanh nghiệp Nhỏ và 20 doanh nghiệp
Vừa) trên tổng số 1.626 DNNVV có vốn FDI trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Chỉ tiêu
DN Nhỏ hay Vừa được dựa trên cơ sở căn cứ theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày
30/06/2009 của Chính phủ có đưa ra các chỉ tiêu về vốn và số lao động nhằm xác định
DNNVV (trong đó, tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), do đó tác giả căn cứ theo chỉ
tiêu tổng nguồn vốn trên BCTC năm 2010 của các doanh nghiệp, cụ thể:
+ Doanh nghiệp Nhỏ: Tổng nguồn vốn nhỏ hơn hoặc bằng 20 tỷ đồng.
+ Doanh nghiệp Vừa: Tổng nguồn vốn trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng.
Bảng khảo sát được gửi trả lời trực tiếp bởi những người có chức vụ quan trọng
trong mỗi công ty, doanh nghiệp như: Kế toán trưởng, Phó Giám đốc, Giám đốc, Tổng
Giám đốc… và có thâm niên công tác tại doanh nghiệp.
Quy mô mẫu được chọn là 40 doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
có quy mô nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
2.3.3 Phương pháp khảo sát
Nghiên cứu thực hiện khảo sát với công cụ đánh giá là bảng câu hỏi gồm 120
câu hỏi, thiết kế lại từ những câu hỏi của COSO (Evaluation Tools of COSO) đánh giá

trên 5 nhân tố cấu thành nên hệ thống KSNB: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro;
Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
2.3.4 Kết quả khảo sát
Xem phần phụ lục tổng hợp kết quả khảo sát đính kèm.
2.4

Đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại các DN trong mẫu khảo sát

2.4.1 Môi trường kiểm soát

Ø Tính chính trực và các giá trị đạo đức
v Sự tương đồng giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Qua kết quả khảo sát cho thấy rằng không có sự phân biệt giữa DN Nhỏ hay DN
Vừa trong việc nhà quản lý luôn đặt quyền lợi chung của DN lên trên hết. Chỉ một số ít
DN (khoảng 10%) có nhà quản lý còn vì lợi ích cá nhân chưa toàn tâm toàn lực “chèo
lái” con thuyền doanh nghiệp hướng đến mục tiêu chung của DN hoặc có trường hợp
do chưa có sự đánh giá chính xác của nhân viên cấp dưới đối với người quản lý cấp
cao. Thực tế, trong các DN có vốn FDI nhỏ hầu hết các thành viên tham gia góp vốn là
có mối quan hệ với nhau (anh em, bạn bè, hoặc đối tác ở nước ngoài) và không phải tất
cả các thành viên này cùng đến Việt Nam để điều hành DN mà có khi chỉ một người
hoặc thậm chí chỉ nhờ một người tin cậy đứng ra đại diện để điều hành, do đó việc
người đại diện này chỉ vì lợi ích của mình mà quên đi lợi ích chung của tập thể cũng là
một điều dễ xảy ra. Tương tự đối với DN Vừa cũng không tránh khỏi vì không phải các
thành viên tham gia góp vốn đều có đủ kiến thức để đứng ra quản lý điều hành DN do
đó họ thường có xu hướng đi thuê các Giám đốc, Tổng giám đốc có đủ kiến thức, trình
độ (đặt biệt thường ưu tiên những người am hiểu về văn hóa, ngôn ngữ Việt Nam) để
thay mặt họ quản lý và điều hành DN và trong số những Giám đốc, Tổng giám đốc
được thuê đó có người đủ đức cũng như đủ tài và không tránh khỏi có người chỉ có tài
nhưng lại thiếu đức. Dù sao tỷ lệ này cũng chỉ chiếm một phần nhỏ.
Hầu như tất cả các DN được phỏng vấn đều có chính sách khuyến khích động
viên những việc làm tốt cũng như có các biện pháp răn đe nhằm hạn chế những việc

làm trái đạo đức của nhân viên. Điều này sẽ giúp tạo được một môi trường làm việc
lành mạnh, nâng cao được giá trị đạo đức của nhân viên qua đó có thể hạn chế được
một số rủi ro có thể phát sinh từ những hành vi sai trái của nhân viên.
Bên cạnh đó, một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp đều có các chính sách thưởng tuy
nhiên đều dựa theo sự đánh giá định kỳ, đánh giá cả một quá trình thực hiện công việc
của các nhân viên. Tuy nhiên, cũng còn có một phần không nhỏ doanh nghiệp (khoảng
40%) áp dụng các chính sách thưởng “nóng” cho các bộ phận hay cá nhân hoàn thành
tốt công việc, nhiệm vụ đây cũng là một chính sách nhằm khuyến khích động viên nhân
nổ lực hết mình trong công việc tuy nhiên nếu không có sự kiểm soát hoặc vận dụng tốt
biện pháp này đôi khi sẽ tạo cơ hội cho một số nhân viên để đạt được phần thưởng này
mà vi phạm về giá trị đạo đức nghề nghiệp cũng như tính chính trực của nhân viên đó.
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Do đặc thù là loại hình DN Nhỏ nên phần lớn (khoảng 80%) chưa có ban hành
cũng như công bố chính thức một quy định nào liên quan đến vấn đề đạo đức do đó khi
các hành vi vi phạm xảy ra chỉ được xử lý theo cảm tính, dẫn đến sự không đồng tình
cũng như không khâm phục của nhân viên cấp dưới.
Trái lại với các DN Nhỏ, các DN Vừa (khoảng 85%) đều có ban hành hoặc thực
thi các quy định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp và việc xử lý các hành vi vi phạm
đều dựa trên các quy định cụ thể nên đều được các nhân viên đồng tình.

Ø Năng lực đội ngũ nhân viên
v Sự tương đồng giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Qua kết quả khảo sát, hầu hết tất cả các DN đều có sự xem xét về trình độ,
chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng ngoại ngữ - tin học (những tiêu chí cần thiết để
làm việc trong môi trường DN nước ngoài) khi tuyển dụng nhằm phù hợp với vị trí cần
tuyển dụng cũng như khi cần có sự luân chuyển công việc giữa một số vị trí trong cùng
bộ phận. Tuy nhiên, thực tế khi tuyển dụng không phải tất cả các nhân viên được tuyển
dụng đều đáp ứng được hết các chỉ tiêu đề ra mà DN sẽ xem xét để tuyển dụng cho phù

hợp với vị trí yêu cầu. Một ứng viên khi đáp ứng được hầu hết những tiêu chí trên thì
mức lương họ yêu cầu sẽ tương xứng với khả năng đó đối với DN Vừa thì không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng được nên đối với các DN Nhỏ càng khó hơn. Do
đó, các doanh nghiệp này phải chấp nhận tìm một ứng viên khác phù hợp hơn dĩ nhiên
là trình độ, chuyên môn,… cũng hạn chế hơn.
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Kết quả khảo sát cho thấy phần nhiều các DN Nhỏ (khoảng 55%) không có bảng
mô tả công việc rõ ràng. Các nhân viên khi được tuyển dụng sẽ được phân công một
công việc chính, đồng thời nhà quản lý của DN tận dụng và khai thác triệt để thời gian
cũng như các khả năng khác của nhân viên đó để làm những công việc khác do phần
lớn ở các DN này số lượng nhân viên thường rất hạn chế và công việc chuyên môn
thường cũng không quá nhiều nên các nhân viên trong DN Nhỏ thường phải là những
người năng động, có khả năng hoạt động độc lập tuy nhiên trình độ thì thường lại chỉ ở
mức độ trung bình không chuyên sâu. Do quy mô nhỏ và nguồn lực tài chính hạn hẹp
nên hầu hết các nhà quản lý rất đắn đo trong tất cả các nguồn chi kể cả các khoản chi
nhằm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên do đó việc không
tổ chức chương trình đào tạo hay cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng
cao trình độ nghiệp vụ là tình hình thực tế hiện nay trong hầu hết các DN thuộc loại
hình này. Trong khi, chính sách lương ở các DN này không cao nên thường các nhân
viên không thể chi tiêu lương cho việc tham gia các khóa học nhằm nâng cao trình độ
nên hầu hết các nhân viên đều có trình độ năng lực trung bình, kinh nghiệm chỉ được
đúc kết dần qua các thực tiễn. Một số nhân viên có điều kiện kinh tế có thể tham gia
được các khóa nâng cao trình độ thì đến thời điểm thích hợp họ cũng sẽ tìm một DN
khác phù hợp với trình độ và có thu nhập tương xứng.
Đối với DN Vừa: việc tổ chức các chương trình đào tạo hoặc cử các nhân viên
tham gia các khóa đào tạo thì qua khảo sát cho thấy một kết quả tốt hơn so với các DN
Nhỏ vì hầu hết các DN Vừa đều hiểu được rằng doanh nghiệp chỉ có thể đạt và hoàn

thành tốt các mục tiêu đề ra khi cán bộ nhân viên ở mọi cấp độ đều bảo đảm về năng
lực và trình độ. Ngoài ra, trong các DN Vừa các vị trí đều có bảng mô tả công việc một
cách rõ ràng nhằm tránh chồng chéo và tập trung chuyên môn cho nhân viên thực hiện
tốt nhất công việc được giao.

Ø Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán
v Sự tương đồng giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Do bản chất các DN được khảo sát là có vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài nên
phần đại đa số các nhà quản lý (gồm cả trường hợp là các thành viên góp vốn hay các
nhà quản lý được thuê) đều được đào tạo, có trình độ và kinh nghiệm tương xứng với
vị trí cấp quản lý. Hầu hết trong số họ đều dành hết thời gian cho công tác quản lý và
điều hành doanh nghiệp chỉ trừ một số trường hợp họ là các thành viên góp vốn khi qua
đầu tư tại Việt Nam đồng thời vẫn quản lý một hay nhiều công ty khác ở nước ngoài do
đó thời gian sẽ được phân bổ cho các công ty ở các quốc gia khi đó chính sách của họ
sẽ thường là thuê các trưởng bộ phận (kế toán trưởng, trưởng phòng Marketing, trưởng
phòng thu mua, trưởng phòng xuất nhập khẩu…) đủ trình độ, kinh nghiệm và khả năng
thay họ để điều hành DN lúc họ đi công tác nước ngoài. Định kỳ, HĐQT đều có tổ
chức họp với trưởng các bộ phận, kế toán trưởng, kiểm toán độc lập để xem xét, tìm
cách giải quyết các vấn đề phát sinh cũng như định kỳ đánh giá lại tình hình hoạt động
của DN hay thu thập đầy đủ, kịp thời các thông tin nhằm kịp thời có sự chỉ đạo hợp lý.
Qua đó, cho thấy rằng HĐQT ở các DNNVV trong mẫu khảo sát đã thực hiện tốt vai
trò và chức năng của mình.
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Vì các DN được khảo sát đều thuộc loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn (chỉ
có hai công ty cổ phần thuộc loại hình DN Vừa) cho nên bộ phận kiểm tra và giám sát
cao nhất ở đây chính là Hội đồng quản trị. HĐQT có vai trò bổ nhiệm và giám sát, định
hướng việc thực hiện nhiệm vụ của Ban giám đốc do đó cần có sự độc lập cần thiết
giữa hai cấp lãnh đạo cao nhất này nhằm thể hiện sự hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống

KSNB. Tuy nhiên, thực tế khảo sát lại cho thấy hầu hết các DN Nhỏ lại chưa đáp ứng
được điều này vì trong phần lớn các DN Nhỏ thì các thành viên tham gia góp vốn có
trong HĐQT cũng kiêm nhiệm vai trò Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng giám đốc,
Phó Giám đốc trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phần lớn trong số họ không nhận biết
được và không hiểu được tầm quan trọng của KSNB trong DN.
Trái lại, HĐQT trong DN Vừa phần lớn (khoảng 80%) đều thể hiện tốt vai trò
độc lập trong việc bổ nhiệm, giám sát, định hướng cho việc thực hiện nhiệm vụ của
Ban giám đốc cũng như hiểu biết của họ về một hệ thống KSNB tốt sẽ là một công cụ
quản lý hữu hiệu để kiểm soát và điều hành hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo đạt
được các mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất.

Ø Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Nhìn chung, không có sự khác nhau giữa các DN Nhỏ và DN Vừa. Ở đây, các
nhà quản lý của DN đều mong muốn sau mỗi năm hoạt động đều đạt được kết quả kinh
doanh thật tốt tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy hầu hết không muốn mạo hiểm và rất
thận trọng khi đưa ra các quyết định trong kinh doanh cũng như đa số họ đều có thể
hiện quan điểm, hành động đúng đắn, minh bạch trong các hoạt động của DN. Thực tế,
ngay việc lựa chọn tỉnh Bình Dương làm nơi đầu tư cũng như đầu tư vào các khu công
nghiệp trong giai đoạn từ năm 2004-2008 của một số DN có vốn FDI để được hưởng
ưu đãi về thuế suất cũng như chính sách miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, địa
bàn đầu tư với cơ sở hạ tầng thuộc hạng tốt nhất Việt Nam... cũng đã chứng minh việc
thận trọng suy xét rất kỹ lưỡng của các nhà lãnh đạo DN. Đối với một DN muốn phát
triển bền vững cần có một sự ổn định trong kinh doanh, đặc biệt trong đó rất cần có sự
ổn định đối với các vị trí đầu tàu - vị trí mà các quyết định của họ đưa ra có thể làm một
DN hoạt động hiệu quả hay cũng từ quyết định đó dẫn đến sụp đổ cả một DN. Qua
khảo sát, hầu hết các vị trí nhân sự chủ chốt trong doanh nghiệp được khảo sát đều
không có sự biến động chỉ trừ một tỷ lệ nhỏ ở các DN Vừa (khoảng 25%) có công ty
mẹ hay thuộc một tập đoàn ở nước ngoài: một số vị trí chủ chốt của công ty được bổ

nhiệm theo nhiệm kỳ (thường là 3-5 năm) và khi kết thúc nhiệm kỳ sẽ được điều động
để sang một công ty khác trong cùng tập đoàn.
Cùng với điều kiện công nghệ thông tin phát triển hiện đại như hiện nay thông
tin liên lạc chưa bao giờ thuận tiện và dễ dàng đến như vậy, điều này đã giúp cho các
nhà quản trị hay các thành viên tham gia góp vốn nhưng không quản lý trực tiếp tại
Việt Nam đều có thể nắm bắt tình hình hoạt động cũng như các vấn đề vướng mắc phát
sinh trong doanh nghiệp của mình thông qua việc báo cáo hàng ngày của các nhà quản
lý trực tiếp tại Việt Nam (qua điện thoại, email, …).

Ø Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn - trách nhiệm
v Sự tương đồng giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Xét về cơ bản thì cơ cấu tổ chức trong cả DN Nhỏ và DN Vừa đều có sự phân
chia cụ thể trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận, phòng ban cũng như giữa cấp
quản lý và nhân viên với bảng mô tả chi tiết công việc cho từng người cụ thể. Đặc điểm
của DN có vốn FDI, thì việc thiết lập cơ cấu tổ chức hầu hết là rất bài bản với đầy đủ
các phòng ban, bộ phận chức năng, chẳng hạn như hành chánh, kế toán, nhân sự, kinh
doanh, thu mua, sản xuất, kế hoạch… tùy quy mô mà một số phòng ban khác có thể
được mở thêm nhằm phù hợp điều kiện kinh doanh của DN. Bởi sự rào cản về ngôn
ngữ nên hầu hết các nhà quản lý thường có các cấp dưới chỉ đạo trực tiếp là các trưởng
bộ phận người Việt Nam (một số vị trí nhạy cảm thì thông thường vẫn là người nước
ngoài) các trưởng bộ phận này thường đáp ứng tốt khả năng về ngoại ngữ và được giao
trách nhiệm rất lớn thay mặt cho các nhà quản lý chịu trách nhiệm về bộ phận được
giao, do đó quyền hạn và quyền lợi của họ cũng tương xứng với trách nhiệm mà họ
được phân công. Với sự phân chia rõ ràng, cụ thể đã giúp thuận lợi cho việc cấp trên
chỉ đạo, truyền đạt thông tin tới tất cả các nhân viên, cấp quản lý cũng nhận được gần
như đầy đủ các thông tin phản hồi, báo cáo từ nhân viên khi có phát sinh các vấn đề
quan trọng, nhạy cảm. Điều này góp phần quan trọng trong việc triển khai và thực hiện
các mục tiêu đề ra của DN. Tuy nhiên, cũng còn khoảng 12,5% DN qua khảo sát còn có

sự chồng chéo trong cơ cấu tổ chức, mà hầu hết ở đây là các DN Nhỏ có vốn tư nhân
(công ty gia đình, nhà đầu tư nhỏ lẻ), với mong muốn hạn chế tối đa chi phí cho việc
tuyển dụng lao động do đó việc thực hiện mục tiêu KSNB đối với các DN này thường
bị hạn chế khá nhiều.
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Qua khảo sát, cho thấy một sự khác biệt cơ bản giữa DN Nhỏ và DN Vừa là sự
đánh giá định kỳ cơ cấu tổ chức khi điều kiện kinh doanh có sự thay đổi (thay đổi bên
trong lẫn bên ngoài). Phần lớn DN Vừa (khoảng 60%) thực hiện việc đánh giá này
trong khi 70% DN Nhỏ vì cân nhắc về chi phí nên còn chưa chủ động định kỳ thực hiện
việc đánh giá này. Điều này rất nguy hiểm đối với các DN Nhỏ trong việc thực hiện
mục tiêu của DN, qua thực tế đã có trường hợp DN có thị trường tiêu thụ là nội địa, do
không có sự đánh giá định kỳ về cơ cấu tổ chức về nhân sự (bộ phận xuất-nhập khẩu)
dẫn đến việc ảnh hưởng đáng kể đến tình hình kinh doanh do có sự thay đổi thị trường
tiêu thụ (từ nội địa sang thị trường nước ngoài).
Xét về khía cạnh kiểm soát, thì cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn trách nhiệm trong DN Nhỏ (khoảng 95%) chưa đảm bảo được sự giám sát lẫn nhau
giữa các nhân viên. Trong khi DN Vừa (khoảng 50%) cơ bản đã đáp ứng được điều
này. Việc tuyển dụng nhân sự trong các DN Nhỏ luôn có sự hạn chế và các nhân viên
khi được tuyển dụng làm việc thì họ chỉ chịu trách nhiệm và đảm bảo về công việc của
họ được phân công, mà không quan tâm, cũng như không có trách nhiệm giám sát đến
việc của những người khác nếu điều đó không được quy định trong trách nhiệm của họ
khi ký hợp đồng lao động. Trong khi các nhà quản lý chỉ tập trung cho công việc kinh
doanh, cũng như họ chấp nhận không để phát sinh thêm chi phí nên dẫn đến việc thiếu
tăng cường đối với thủ tục kiểm soát này.

Ø Chính sách nhân sự
v Sự tương đồng giữa DN Nhỏ và DN Vừa:

Khi tuyển dụng nhân viên mới, DN Nhỏ và DN Vừa đều có chính sách để phát
triển đội ngũ nhân viên về trình độ và rèn luyện về đạo đức thông qua việc đưa ra các
tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá, đề bạt hoặc kỷ luật một cách công khai và hợp lý nhằm
tạo động lực giúp các nhân viên nổ lực phấn đấu. Bên cạnh đó, các DN khuyến khích
nhân viên tự trao dồi kiến thức bằng nhiều hình thức khác nhau, hoặc tài trợ cho các
nhân viên đi tham gia các lớp chuyên tu nâng cao trình độ, hoặc các chương trình tập
huấn… (tuy nhiên việc này thì lại hạn chế trong DN Nhỏ). Với chính sách nhân sự phù
hợp đã giúp cho công ty tuyển dụng các vị trí đảm bảo đúng người đúng việc, các nhân
viên mới khi được tuyển dụng đều nắm được đầy đủ các thông tin về yêu cầu của doanh
nghiệp khi tuyển dụng họ cũng như quyền lợi và trách nhiệm của họ khi được tuyển
dụng.
Một nhược điểm trong cơ cấu tổ chức của cả DN Vừa và Nhỏ (khoảng 80%) là
chưa có sự dự phòng về nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm sẵn sàng thay thế cho
những vị trí quan trọng khi cần thiết.
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Các DN Nhỏ cũng khuyến khích việc nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên
nhưng với quy mô nhỏ, nguồn lực tài chính hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp này
thường khuyến khích các nhân viên tự học thay vì tổ chức hay cử nhân viên tham gia
các chương trình đào tạo. Không vì vậy mà DN Nhỏ không có chính sách phát triển
nhân viên riêng, họ thường dùng chính sách về đánh giá, đề bạt một cách cụ thể và hợp
lý, do đó những nhân viên có trình độ, năng lực khi làm việc trong các doanh nghiệp
này thường sẽ rất nhanh thăng tiến.
2.4.2 Đánh giá rủi ro

Ø Mục tiêu của toàn doanh nghiệp và mục tiêu bộ phận
v Sự khác nhau giữa DN Nhỏ và DN Vừa:
Đối với hầu hết các DN, khi hoạt động kinh doanh thì luôn xác lập một mục tiêu
chính đó là tối thiểu hóa chi phí hay tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị phần, phát triển